话接昨天的文章，下面这张图是整个组织进化的核心。
昨天讲了企业三宝落地过程中注意的四个点。那是一条明线，其实还有一条暗线。你自己看这张图，整个企业里面最关键的两个点，一个是人，一个是事儿。把人和事儿拧在一起的是那个心力。
到底什么是心力？我说一说我自己的理解，想想你自己有没有做成一些，别人看起来不可能，但你非要把它干成，最后还干成了一些事。想一想，支撑着你遇到那么多困难，让你继续坚持的那股劲儿是什么？
那股劲儿，就是我理解的心力，发自内心的，不因外界因素而左右的。把这股劲儿对应到企业上面，就是上篇文章说的，使命，愿景，价值观。
我刚刚说了，企业里面最重要的两个，一个是人，一个是事儿。今天就围绕着这两个点来说，还是看前面那个图。
第一点，说人
人是最难管的，同意吗？
每个人的教育程度不同，成长背景不同，经历经验不同，处事风格也不同等等。
想办成事儿，需要依靠人，人是有感情有情绪的，你不照顾他的情绪，他就不好好干事儿。好乱啊，怎么办呢？到底应该以哪个为主？
人有人之道，简单六个字就是，知人心，识人性。
想把人的问题处理好，就要有关注人的习惯和意识。创始人关注VP，VP关注总监，总监关注Team，整个组织就会以人文关怀去弥补制度的漏洞，弥补企业发展中的低潮期。
再说组织，组织由人构成。传统的组织一般是金字塔结构，为目标负责，由领导拍板。所有的执行，从上到下，一层层往下传递，组织变得臃肿低效，会形成大企业病。
领导没有直接与市场接触，无法做出最直接最及时的判断，指标也都是根据之前的经验，拍脑袋定的。
所有新的决策和制度都是在事情发生后，做出的调整和改变，不经意间企业损失了很多。
面对快速变化的市场，应该采用海豹突击队的方式。S2b2c，企业为平台，为后盾，为员公赋能。
下面是凯叔讲故事，组织结构变化的几个阶段。
但随着企业的发展，人越多越不好管。这时候你不可能在经常与每个人沟通，或者是用开会的形式与他们充分交流。那么如何保证企业在一个正确的道路上发展呢？
这时候就需要企业文化，那什么是企业文化呢？企业文化源自于创始人的基因，是创始团队的行事风格，你的一言一行，比挂在墙上的标语更有用，记在员工心里的是企业文化。
举个例子，一个部门经理升到总监，之前他业务做的不错，但在管理方面缺少经验，团队业绩不佳。有一次他下面的团队写联名信，越级向他上级的领导报告，请求换领导。
他的领导是这么做的，找到他，跟他说“我相信你能做好，我会一直支持你。业绩不好，我也有责任，这样，你每天早上花十分钟来跟我说一下，你今天打算做哪几件事。晚上下班前，你在把你今天这件事的完成情况跟我说一下，听完后我会给你一些建议。”，然后这个领导走到那些写联名信的员工前，对大家说我是绝对不会把他换走的，如果你们不满意，可以辞职。
就这样，大概过了一两个月，他把团队带好了，业绩也上来了。而领导的这个举动会印在他的心里，会传递下去。这就是企业文化。
而那个领导这么做的原因是什么呢？是价值观。
什么是价值观？价值观就是你对一件事的判断，什么是对，什么是错，什么重要，什么更重要？什么最重要？
什么样的价值观决定了什么样的企业文化，什么样的企业文化决定了你会和什么样的人在一起？
第二点，说事儿
事儿其实就是第一张图的下面一条线。
愿景就是企业要去的地方，还要达到愿景，就要有战略，有战术。
战略不是拍脑袋拍出来的，
战略是过程中一点点长出来的。
关于事儿，大的方向，要看趋势，如何判断趋势，我之前的文章有写过，这里就不再赘述了。
具体一点，与自己相关的话，要看行业拐点。
为什么要说行业拐点？因为行业拐点的远近，直接决定着企业的决策效率和决策质量。什么概念？举个例子。比如说互联网的战役是十年，这十年里你怎么实现自己的目标，占有市场，确定自己的位置，手里有哪些资源，这些牌怎么打，对行业拐点的判断决定了你决策的效率和质量。
关于事的另外一个非常重要的点，行业竞争，在这个跑道中有哪些企业与你竞争。几家企业争抢一个市场，这就好像战役一样。多方争夺一个山头，如何打赢这场仗？结合前面说的行业观点，如果时间比较长，我们就要考虑组织进化。如果时间很短，就要借势，引入资本，抢占人才，对位战争。
什么叫对位战争？就像两军对弈，我的将军对你的将军，骑兵对你的骑兵，射手对你的射手，步兵对你的步兵。想要战胜你，不能每个点都比你你弱。
我是鹿鸣，2018年的新年誓愿是日更一篇，这是我2018年日更的第99篇，感谢你的阅读。
