你的灯亮着吗？发现问题的真正所在

Donald C.Gause  Gerald M.Weinberg

✲ 看点

◪  解决问题的第一要务是弄清楚究竟是谁碰到了问题和问题的本质是什么。从不同人的角度，问题的定义是不一样的。

◪  问题就是理想状态和现实状态之间的差别，解决方案可以是改变现实状态，也可以调整理想状态，还可以降低敏感度——忽略问题。

◪  永远不要停下寻找问题正确定义的脚步。随着时间的推移，随着认知的提升，随着能力边界的扩张，随着约束条件改变，问题的定义都可能随之变化。不要满足于阶段性的定义和解决方案，不要停止寻求更优方案的脚步。

◪  解决问题时切勿忽视第一印象，因为人的适应能力是非常强的，一旦处在问题状态的时间足够长，久而久之便习以为常、安于现状了。解决问题最困难之处在于发现问题的存在，一旦发现了，大多数解决方案是轻而易举的。

◪  当别人可以妥善解决自己的问题时，不要越俎代庖。不要把别人当傻子，一个小小的提醒可能比复杂的解决方案更有效。

◪  世界上有一种人，为了显示自己的权力和威望或者为了邀功领赏就没事找事，远离这种人，没有必要或没有价值的问题无视或者把它退回问题制造者。

◪  最后，解决问题永远不是一项道德中立的活动，一个人眼中的罪行在另外一个人眼中可能是美德，要忠于自己的原则。

序言

>>问题：没有人会读序言。

解决方法：把序言作为第1章。

解决方法带来的新问题：第1章很无聊。

新的解决方法：删了第1章，把第2章作为第1章。

哈哈哈这是我见过最有趣的序言，表面上是嘲讽序言，仔细想想其实际上是直指本书的框架：问题→解决方法→解决方法带来的新问题→新的解决方法？——你以为不是序言，实际上这就本书是正经的序言。

这种写作方式我真是太喜欢了，简明扼要，又意义深远，值得反复玩味。我确实非常讨厌读序言，非常讨厌啰嗦和重复，这还真是第一本读了序言就很有期待的书：）

第一部分 问题是什么？

◎ 问题解决者应该试着趁早回答这个问题：谁碰到了问题？

◎ 然后针对答案给出的每一个群体，分别问问：问题的本质是什么？

>>我们跟着解决问题的思维习惯走，直接提出了解决方案。其实，先问自己几个问题再给出答案也许是更明智的做法。

这是什么类型的问题？谁碰到了问题？问题是什么？或者说，此时此刻，问题的本质是什么？

>>“谁碰到了问题”，这样问是为了：

（1）确定服务对象，也就是弄清楚解决问题是为了让谁满意；

（2）为找到合适的解决方案提供一些线索。

>>从不同服务对象出发的两组方案不完全互斥，但的确反映出了不同的倾向。这样的区别足以让我们抑制住匆匆拿出解决方案的冲动

>>“问题是什么？”在实际操作中，一方面，对日常生活中自然产生的问题，不可能给出独一无二、完全明确的定义；另一方面，如果不能就问题本身达成一定程度的共识，几乎可以肯定，最后找到的解决方案无法切中要害。这种时候，一般都是在为说话嗓门最大、口才最好或者资产最雄厚的人解决问题。

>>如果双方（还有其他相关方吗？）无法就问题本身达成一致，就不可能得出大家都满意的解决方案。

>>当双方处于一损俱损的状况中时，我们就知道，问题总算是能解决了。

对这种解决问题的策略，美国印第安人有个专门的说法，叫做“穿别人的皮鞋走路”。要是皮鞋是用生的湿牛皮做的，效果就更好了：它会在另一个人的脚上慢慢变干收缩，直到合脚为止，这时候两个人就是同道中人了。

在中国叫做拉别人下水。和别人变成利益共同体。一荣俱荣一损俱损。

让相关方变成利益相关方，解决问题实际上是为了他自己的利益，这样他就有解决问题的原动力。如果把高级的利益相关方拉进来，并且让他们的利益也受到影响，问题才能真正被重视，才能有最终解决的机会。

在公司跨部门协作中，你要推动解决的问题至少要和其中一个部门主管的KPI息息相关，推动时把他拉进来，才能事倍功半，否则用一己之力永远是杯水车薪。

>>起初，各方分别标榜了一番自己的正义性，之后，每个人都意识到了他们还需要进一步了解情况。

>>（1）我们该如何确定“是哪里出了问题”？

（2）到底是哪里出了问题？

（3）我们可以做些什么？

◎ 问题就是理想状态和现实状态之间的差别。

>>可以通过调整理想状态或者改变现实状态来解决电梯问题。他要么真正缩短等电梯的时间，要么想办法让等待时间显得短一些。

>>“忽略问题”是一种古老但有效的方法，可以用来解决上面列出的前三个问题。这种方法其实是让我们降低敏感度。当敏感度降低到一定程度时，我们就再也感受不到事物现在的状态和理想中的状态有什么区别了。

>>可以通过“让事情变得更糟糕”来找到解决问题的办法。

有事情的发展没有糟糕到让大部分人难以接受的程度时，人们是不会重视这个问题的。而一旦问题得到了人们的关注，那么就离问题的解决不远了

>>我们永远不知道问题是什么，直到我们彻底摆脱了这些问题。

解决问题应该从长期和全面角度出发，而不是眼下应急的或者片面的状态，否则方案现在系统不兼容，问题永远层出不穷。

也许问题本身并不是问题，而是系统平衡必须做出的效率牺牲呢。

◎ 别去费力帮缺乏幽默感的人解决问题。

解决问题很多时候需要活跃的思维。不要为解决问题的方式设限，幽默感可以打开脑洞，扩展问题的解决边界。

生活中为了解决问题而进行的讨论可能充斥着各种灵光一现、荒谬无理的建议，决绝的否定它们或许可以节省一些浪费在天马行空中的时间，但是你就永远不知道更优解是不是藏在这些看似有幽默感的建议里了。

偷隔壁电梯用并不是无偿的，就像很多商场都采用上下电梯左右相隔较远的布局方式一样，商品能被人看到就是商机，生活中确实很多事情都是互惠互利的。

第二部分 这次的问题是什么？

>>这一过程中的技术问题深深吸引了程序员，所以最后他们还是或多或少把道德问题置于脑后了。这下，他们就像专业的问题解决者一样，绕过了道德考量这一关。不过话说回来，他们从未就如何应对道德问题接受过训练，所以才会专注于本职工作来解决技术问题，不是吗？

面对有利可图的问题时，道德考量很可能就烟消云散了。

◎ 如果你解决问题太过神速，别人根本不会相信你真的解决了问题。

想起了『魏文王问扁鹊』：长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。

可能是预测并预防了问题，没有让问题发展到别人可感知到的糟糕的后果；又或者是找到问题所在是复杂艰巨的，但解决问题的方法是很简单的；

正因为显得毫不费力，最高明的问题解决者往往不为人知，次等问题解决者成为拯救世界的英雄。只有第三只慧眼方能识英雄。

◎ 别把问题的解决方案误当作问题的定义，当这个解决方案是由你提出的时候尤其如此。

不要把别人对问题的解决方法当成问题的定义，也不要把自己对问题的解决方法当成定义。要记着初始问题是什么，真正定义问题的本质再找解决方案。

跟人沟通交流时，除了获取自己解决方案需要的信息和结果，也记得告诉别人最原始的问题是什么，说不定别人有更快更好的解决方案。

◎ 即使问题已经解决，你也无法确定你的问题定义是正确的。

只是当前定义的问题已经（恰巧）解决了，而对问题的定义未必是正确的。

◎ 不要仓促下结论，但也不要忽视第一印象。

不要仓促下结论——不要仓促的认定解决方案是在400万个排列组合中找到最优解；

不要忽视第一印象——程序员们一开始想到了道德问题，然而他们很快被技术方案的复杂性转移了注意力，而忽视了道德规范或许可能是最优解。

◎ 你永远无法确定已经找到的问题定义是正确的，但是永远不要停下寻找正确定义的脚步。

>>面对问题时真正重要的一点在于，你要知道，问题是永远得不到解答的，但只要你一直在提出问题，就没有关系。只有当你自欺欺人地想，你已经找到了问题最终的、正确的定义的时候，你才会相信你找到了最终的解决方案。如果这么想，你可就错了，因为从来没有什么东西是‘最终的解决方案’。

随着时间的推移，随着认知的提升，随着能力边界的扩张，随着约束条件改变，问题的定义都可能随之变化。不要满足于阶段性的定义和解决方案，不要停止寻求更优方案的脚步。

第三部分 问题到底是什么？

◎ 每一个解决方案都是下一个问题的来源。

>>我们永远都没法避开问题。问题、解决方案、新问题循环出现，构成了无尽的链条。

◎ 某些问题最困难的部分就在于发现问题存在。

>>新问题是无意之中产生的。一发现那件工具的危险性，人们就能想到多种多样的解决方案。

>>“其他人”和工程师不一样，他们不清楚工具的危险之处在哪里，所以很有可能不小心坐上去或者戳到手。工程师知道他们自己可能会碰到安全问题，但没能预见到别人也会碰到这样的问题——这是问题转移的另一个例子。

例如程序上线后总是各种各样报错，是程序员不够努力吗？或许更多是因为程序员在构思和部署时，对整套流程十分熟悉，忽略了普通用户可能对一些关键性细节并不了解。

◎ 看看你对问题的理解，如果想不出至少三个可能有出错的地方，你就没有真正理解这个问题。

>>每当一件工具出了问题，我们总习惯于去指责被它伤害的人（比如故事中扎伤屁股的主管），而不是工具的设计者。大多数不协调之处一经发现很容易解决。但人类的适应能力非常之强，几乎可以容忍任何形式的不协调，除非他们意识到容忍问题不是唯一的办法，这时候麻烦就来了。

惯性的将问题扔给别人思考和解决，自己却更愿意去忍受不合理。而当问题实在忍无可忍之时，必须去解决问题时才发现，问题的解决其实并没有那么复杂。

高容忍力/低敏感度既是冲淡麻烦的良药，也是累积苦恼的毒药。

◎ 不要仓促下结论，但也不要忽视第一印象。

>>一个拿到了新的解决方案的人更容易看到哪里不协调。可是一旦最初的陌生感褪去，人所共有的适应能力就会忽略不协调之处。

然而第一印象已经淡去很久之后我们该怎么做呢？是每次都得向局外人（咨询顾问或者其他人）求助，来唤醒新鲜感吗？

即使是最初激烈争论过的问题，一旦形成结论，哪怕是临时的结论，经过大家的调整适应后，便理所当然、习以为常、安于现状了。组织的逐渐低效便是如此形成。高敏感度常常庸人自扰，然而高顿感却缺乏改善的动力，甚至丧失了改善的记忆。

◎ 每转换一次视角，都会发现新的不协调之处。

>>借助外国人、盲人、儿童来检验你给出的定义，或者让自己设身处地地站到外国人、盲人、儿童的角度上来检验。

>>还可以想象你身高只有现有水平的四分之一，而且是第一次接触到这件物品。如果你不识字，或者动手能力比较差，又会发生什么呢？

◎ 当你沿着定义问题的道路疲倦前行时，过一会儿就要回头看看，确认自己没有走错路。

找到问题所属的层面>>如果想得到不同的解决方案，该怎样变换问题的表述方式？

反思对问题的来源、问题出现的背景、问题的实质和问题中语义的理解是否有误

◎ 一旦你将一个问题描述拟成了文字，做些文字游戏，以确保每个人对问题的理解一致。

注意你所表达的含义>>你永远没法确定在场的每个人对同样的词句会有同样的理解。

你需要一种社会化的过程来把这些话从纸上转移到他们头脑里，方法之一是词语游戏：

1．改变重读的方式。

2．把肯定的换成否定的，反之亦然。

3．把“可能”换成“必须”,“必须”换成“可能”。

4．把“或者”换成“不是……就是……”，反之亦然。

5．把“和”换成“或”，反之亦然。

6．选择一个意义清晰的词语，在每一处都用清晰的词义替换掉这个词。

7．对于每个表示“等等”的词，在已有的列举中再加上一个明确的例子。

8．找出旨在说服人的词语或词组，如“明显”、“因此”、“很清楚地”或者“当然”。把每一个这一类的词语或词组换成它所取代的论证过程。

9．试着画出某句话或者某个段落所说的内容。

10．用等式表达本来用语言表达的意思。

11．用语言表达本来用等式表达的意思。

12．试着用语言表达某幅图想说的意思。

13．把“你”换成“我们”。

14．把“我们”换成“你”。

15．把“我们”和“你”换成“双方”。

16．把泛指换成特指，特指换成泛指。

17．把“一些”换成“每一个”。

18．把“每一个”换成“一些”。

19．把“总是”换成“有时”。

20．把“有时”换成“总是”。

第四部分 问题该由谁解决？

◎ 当别人可以妥善解决自己的问题时，不要越俎代庖。

◎ 如果这是别人的问题，就把它当成是别人的问题。

>>这样做不仅是因为问题相关方对问题了解更深入、感受更真切，也因为在他们自己提出解决方案之后，更愿意参与到执行的过程中去。

>>全班用了整整一个小时，笑场无数次，终于让抽烟的同学明白了他们的意思。这种方式让他没有被冒犯的感觉，也没有置他于被动防御的境地。

需要人来解决问题时，要注意不冒犯、不惹怒，也不要让他陷入应激防御

◎ 如果一个人处于解决问题的位置，却并不受问题困扰，那就采取一些行动使他能亲身体验到问题。

迫使权力者解决问题

>>“各个击破”法正是与“我们的问题”法相克的，为试图阻拦问题解决的人提供的最有用的策略。

◎ 为了改变局面，试着把责任归到自己身上——哪怕只有一会儿也行。

>>“我的问题”与“我们的问题”绝不是对立关系。

◎ 如果人们真的开着车灯，一个小小的提醒可能比复杂的解决方案更有效。

—— 你的灯亮着吗？

把用户当傻子，想把事说明白反而越说越复杂，换个思维也许更容易解决问题。试着把决策权交给用户，让用户根据自己的情况做决策，只需要小小的提示。

设计师不要把所以问题都拦下，试着提出“那是他们的问题”。问题解决的根本还是当事人，我们所能做的就是找个合适得方式提醒他们。

第五部分 问题来自哪里？

>>问题的根源对解决问题来说常常是很关键的。

>>“命运”只是“天性”的别名而已，它是世界上所有不作为行为的头号借口。

>>如果一位候选人缺乏职位所要求的能力，他就会格外听命于任命者。

彼得定律：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。

彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。

由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”   每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。

至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

>>只要你确认问题到底来自哪里，一切都会自然地发生。尤其是因为大多数情况下，问题的根源在你自己身上。

>>如果礼貌地去和公务员接触，尊重对方的善心和能力，在绝大多数情况下，就可以激发出对方的善心和能力。

>>解决问题的过程、人员或者机构自身也可能成为问题。

>>如果今天你属于解决问题的一方，明天就可能属于制造问题的一方。

>>在问题解决者的世界中，国王或者总统或者院长是问题的制造者。

1981年里根发表就职演说时说：“政府不能解决问题，它本身就是问题”。

◎ 世界上有两种人，一种人做事，另一种人制造出事来让其他人做。远离那些找事让别人做的人，你就能好好过日子了。

◎ 世界上有两种人，一种人做事，另一种人领赏。做第一种人吧，那里的争斗比较少。

没事也要制造点事出来很多是为了让别人看到他的权力，也是在维持他自身的威望。

不要刻意去亲近这种类型的权力，他便也不会舍近求远来找你做本就可有可无的事。

>>问题从哪儿来就把它送回哪儿去，你把功劳都推给了院长，还可以省出时间来做一些别的事情。你不敢试一试吗？别这样，那些找活让你干的人可没时间来看你在做什么。其实，他们可喜欢自己的工作了。

很多问题的来源，在于有人找事和邀功领赏，尽可能回避那些没事找事的人找给你的事，并不是所有的问题都需要解决，没有必要或没有价值的问题无视或者把它退回问题制造者即可。但是处理方式要柔和。

>>对于一个沉浸在问题解决思维模式中的人来说，显而易见的解决方法无异于当头一棒。在军事通信中，迷惑敌人的一种最简单的方法就是以“明文”发送一条信息。密码学家知道消息的来源，就是没法相信它字面上的意思。

 第六部分 你真的想解决问题吗？

◎ 无论表面上表现得如何，在你提供他们所要求的东西之前，他们极少知道自己想要什么。

>>认为自己碰到了问题是由感觉决定的。当你认为自己碰到了问题，就是真的碰到问题了。

但是要知道问题是什么，那可能就是另外一回事了。当然，很多遇到问题的人觉得自己知道问题是什么，不过他们经常是错误的。

>>在大多数情况下，只要知道问题是什么，解决问题就是一件非常不值一提的事情。

也许之所以学校总是培养出能力不足的问题解决者，就是因为学生们从来没有机会自己去发现问题是什么，而是老师说问题是什么就是什么，的确如此。

提问题的人不知道自己要解决什么问题，只是知道出了问题，问题解决者需要去挖掘厘清真正的问题是什么。

>>“蒙眼跳法”：紧紧抓住看起来像是“问题”的第一个表述，然后尽快“解决”它

>>“蒙眼跳法”始终存在的另一个原因在于“解决问题”可以是一件很有趣的事。

快刀斩乱麻的痛快让人着迷，但只是偶尔蒙对了而已。

◎ 从最后的情况看，想要真正解决问题的人并不是很多。

很多人知道有问题但是不想接受解决问题后带来的变化，只是想解决这个问题带给自己的问题。所以并不想真正的解决问题。

还有许多人提出问题，并不是希望解决的，而是为了否定你的结论或者是看法。

◎ 我真的想找到解决方案吗？

>>在正式开始解决任何一个问题之前，每一位未来的问题解决者都应该问一问：

解决方案可能不受欢迎，可能另问题解决者自己失去工作，可能答案无关紧要让问题解决者觉得自己毫无价值。

◎ 人们永远没有足够的时间把它做好，但永远有足够的时间重新来过。

◎ 人们永远没有足够的时间去考虑到底是不是想要它，但永远有足够的时间去为之后悔。

>>即使真的想得到解决方案，人们可能没有注意到，每种解决方案都伴随着不可避免的额外后果。

>>人们倾向于认为“副作用”是某些特定解决方案带来的结果。“它有可能根本就不会出现。即使出现了，也可以通过调整解决方案来彻底避免。”这种天真的想法多少次把人们引入灾难之中！

◎ 鱼总是最后一个看到水的。

>>当一种刺激重复出现时，人类对它的反应逐步递减。习惯化使人们能忽略环境中恒定不变的东西，从而简化自己的生活。当人们生活的小环境中刚出现什么新事物时，刺激性是非常强的。如果它停留一小段时间，既不制造危险也不创造机遇，就会变成“环境”或者背景的一部分，最终被完全剔除出去。

>>从最初开始，问题解决这就必须努力看到“水”，而其他参与者都是无意识地在其中游来游去。当“问题”最终“解决”的时候，水也变成了沙。

◎ 首先，对自己要忠实。

>>完全投入到问题中的时候，问题解决者还有可能忽视另外一件事情。在为解决问题而惊叹不已的时候，你可能会忽略自己是不是能在道德上支持某一解决方案。一个人眼中的罪行在另外一个人眼中可能是美德。

>>在这件事上，为了忠于自己，必须在接近一个解决方案，甚至是一个问题的定义之前就考虑到道德问题，并抛弃掉感性的因素。这一类的考虑永远不会浪费时间。因为，无论在从业者看来解决问题是多么引人入胜，这永远不是一项道德中立的活动。