很多企业都很“重视文化”。
墙上贴满使命、愿景、价值观；
年初开誓师大会，签军令状、喊口号、舞大旗；
年底评“优秀员工”，却没人说得清到底按什么标准。
场面很热烈，口号很响亮。但员工心里其实很清楚：这些东西，和日常工作没有关系。
于是，一个看似“文化很强”的组织，反而开始出现另一种状态：干部越来越保守，员工越来越不投入，组织越来越松散。
这并不是什么“执行不到位”， 彼得·德鲁克在《管理的实践》中讲得非常清楚：组织精神，绝不是靠说教建立的。
他说，一个组织如果精神优良，它“释放出来的能量大于所有投入之和”。
但这种能力，不可能来自机械手段——“输出大于输入，只有在道德领域才有可能实现。”
关键在于——道德不等于说教。
它“不能是告诫、说教或良好的愿望”，否则毫无意义。
它必须成为行动的准则，成为组织中的“惯常行为”。
什么叫“惯常行为”？
不是偶尔的表演，而是每天都在发生的具体举止；是人人可以看见、可以践行、可以衡量的东西。
而这，正是大多数企业真正缺失的。
墙上的价值观，是“说的”；
誓师大会，是“演的”；
优秀员工评选，是“拍脑袋的”。
但真正决定组织精神的，是日常行为——而这一层，恰恰没有被建立。
当“说的”和“做的”不一致时，组织内部会形成一种非常稳定的共识：
不要听公司怎么说，要看它怎么做。
一旦这种共识形成，口号就会失效，信任就会流失，组织精神也随之瓦解。
所以，这类现象的本质，并不是文化问题，而是没有把文化转化为“惯常行为体系”。
德鲁克进一步指出，管理层必须在几个关键领域建立清晰的行为规则。
1.必须有高绩效标准，不宽容糟糕或平庸的绩效，奖励必须以绩效为基础。
2.每个管理职位本身都必须让人有收获，而不只是晋升之路上的一块踏板。
3.必须建立合理、公正的晋升制度。
4.管理层必须有一部“章程”，载明谁有权做出关乎管理者“生死”的决策；应当设立管理者向高层申诉的途径。
5.管理层必须在做出的任命当中向大家展示，它认识到正直是对管理者的一个绝对要求，是管理者原本就必须具备的，而不能在到任以后再去培养的一种品行。
回到开头那些现象，其实可以用一句话概括：
当文化需要靠“贴出来、喊出来”时，说明它还没有变成行为。
人类历史上所有真正拥有强大精神的组织，从来不靠口号驱动。
正如德鲁克所说，它们都是“借由行为守则做到这一点的”。
文化，不是写在墙上的。
文化，是体现在每天的决策、奖励与任命之中的。
管理的任务，从来不是“讲道理”，而是——把道理变成行动。
