缘起

• 继续用JD阅读看电子书，又是一本想读，但下到pdf或借到纸质书的，20181204在豆瓣标注为想读。
• 作者是富田和成，天津博集；王延译译，湖南文艺出版社；jd制作的电子书。
• 20191102开始读第1个番茄钟3-53/390，全书计划7个。
• 20191109全书读完，用时7个番茄钟。最后1章没有好好看。

内容

前言 3/390

• 半周会议上要确认目标成果，执行的行动目标；（未完成的原因）
• 等待、彷徨，这种状态长期持续，不仅阻碍团队前进的步伐，更会让成员陷入困境。
• 要多复盘、总结

chap1、位于前端领域的PDCA 管理体系 16/390

• PDCA 是企业强有力的管理模式

  • 知识量×学习效率×经验量×经验效率+基本能力

• PDCA 管理能力决定企业高层的价值观念

• 世人对PDCA 了解的六大误区

  • 什么原因让他们如此不安？应当如何改进现状？
  • 1、认为PDCA过于简单
  • 2、认为那是管理人员的工作范畴
  • 3、把过程的失败归结于验证（C）不严谨
    • 制订计划时不严谨，验证时就马马虎虎了。
  • 4、认为那只是解决问题的一种定型模式
  • 5、觉得问题改善了便可以万事大吉
    • “改善与拓展”和“持续改善与持续拓展”是毫不相关的两件事情。
  • 6、遇到重大问题时才拿出来转一转

• 充分认识PDCA 的规模效应

  • 大目标、中目标、小目标（各自启动PDCA），由多个小目标完成后，达到几个中目标，最后实现大目标。

• 从事券商时期实际经历过的高效PDCA 工作术

• 越深入就越让人感到其乐无穷

• 让人感到焦虑、疑惑、踌躇不前的原因不外乎三点：

  • 不知道自己最终想要得到什么样的结果（目标不明确）

  • 不知道自己目前所做的努力是否值得（方向不明确）

  • 不知道自己现在的做法是否应当继续（手段不明确）

• 先有鸡还是先有蛋？ PDCA 与自信

  • 为了达到自己的目的，任何人都会认真地思考下一步应当采取的行动。

• 何为高效PDCA 工作术？

  • 计划（Plan）：制订具体的目标
  • 实施（Do）：将行动措施落实为具体任务
  • 验证（Check）：注意验证的地方，以目标接近度考核
  • 调整（Adjust）

chap2、计划阶段初级篇：找出差距，制订“计划” 76/390

• 制订计划既要小心谨慎又需大胆尝试

  • 50%会在这一阶段失败，过于谨慎，或者过于粗枝大叶。

• 步骤一 定量化目标管理（设定KGI）

  • 1、设定目标的截止日期
  • 2、目标的量化管理
  • 3、尽可能将目标具体化 目标的理想值通常是一到三个月

• 步骤二 找出目标与现状之间的差距

• 步骤三 制订课题、提出解决方案

  • 做哪些努力；有哪些不足；哪些长处没有发挥出来？是不是有风险，怎么防范？之前成功的人他们怎么做的？

• 步骤四 将课题按照优先顺序排列，锁定三个主要课题

  • 1、整体效果（IMPACT）
    • 哪些课题的解决会对实现总体目标更加有利，设置为A等级。
  • 2、所需时间（预计时间）
  • 3、轻松参与

• 如何排列优先顺序？

  • 至少选择一个效果最佳的
  • 选择一个效果不明显但短时间可以实现的
  • 同等水平的话，能够轻松参与为标准

• 步骤五 课题的KPI 指标化

• 步骤六 制订解决方案，达成KPI 指标

  • 无法解决的问题，首先要弄清楚“为什么会造成这种局面”，并分析问题产生的原因。

• 步骤七 将解决方案按优先顺序排列

  • 至少应当保留一到两个可能导致“最优先KPI指标”达成的解决方案。
  • 对于除此之外的其他KPI指标，最好也能保留一两个解决方案。

• 步骤八 将计划可视化

• 就上一层面PDCA 进行再确认

  • 去除了无意义的PDCA循环
  • 对PDCA充满信心，注入更多能量
  • google公司的OKR思维方法

• 打破常规，解放思想

• 高效质疑问难 计划篇

  • 你希望实现一个什么样的目标？
  • 你为什么希望实现这样一个目标？
  • 相对于你的现状，你不认为这个目标很短浅吗？
  • 你希望达到的目标与你的现状之间存在着怎样的差距？
  • 为了弥补这个差距，你都考虑了哪些课题？
  • 其中名列前三名的分别是什么样的课题？
  • 如果定量分析课题成果，你将会得到哪些评估数据？
  • 为了实现这些目标，你都考虑了哪些解决方案？
  • 请将解决方案按整体效果、所需时间和轻松参与排列出优先顺序！

chap3、计划阶段应用篇：“因式分解”提高假说精度 141/390

因式分解决定PDCA 的速度与深度

• 因式分解带来的好处

  • 尽可能罗列出构成“目标”与“现状”之间的各种因素
  • 1、防止课题的遗漏
  • 2、及时发现并解决课题的瓶颈
  • 3、容易实现KPI的指标化
  • 4、增强信心，轻松实现所设目标
  • 5、促使PDCA循环快捷深入

• 要领一 将课题抽象化之后分解

• 要领二 深度挖掘、追究原因五次

• 要领三 第一层次彻底贯彻MECE 原则

  • 第一层次上不能遗漏各项

• 要领四 如果举棋不定，就按“流程”分解

• 要领五 简单课题按照“质×量”分解

  • 第2层或第3层这样分解
  • 距离=速度×时间

• 要领六 力争所有内容都落实到文字上

• 要领七 利用思维导图提升思维能力

  • 应用提示一：一堆纸不如一台手提电脑
  • 应用提示二：暂时脱离PDCA 框架的束缚
    • 思维导图的基本目的，是对课题进行梳理。
  • 应用提示三：争分夺秒，身体力行
  • 应用提示四：想到问题随时分解
  • 应用提示五：保持强烈的好奇心

chap4、实施阶段初级篇：坚韧不拔的“行动力” 186/390

• 解决方案与“行动措施”（DO）和“具体任务”（TODO）的区别

  • Do到todo（有了具体任务，并为此制订出行动日程）

• 无法实施案例之一 计划本身流产

  • 原本无计划、计划粗糙、计划荒唐
  • 读完书后并没有对自己有啥解决方案的改变，就属于这种

• 无法实施案例之二 未能落实到具体任务

  • 计划到真正能上手做，可能还有个距离--这个警惕

• 无法实施案例之三 唯恐结果失败

• 步骤一 将解决方案转换为行动措施“DO”

• 具体的解决方案与抽象的解决方案

  • 抽象的解决方案，会有复数个行动措施“DO”。【减肥：可以运动，可以节食，可以请私教】
  • 具体的解决方案，与行动措施“DO”内容重叠。

• 终了型行动措施“DO”与持续型行动措施“DO”

  • 每天做多少个，属于持续型。
  • 打个电话确认，属于综了型。

• 步骤二 将行动措施“DO”排列出优先顺序，确定重点

• 步骤三 行动措施“DO”的量化（设定“KDI”）

  • 终了型行动措施“DO”的KDI指标量化
  • 持续型行动措施“DO”的KDI指标量化

• 步骤四 将行动措施“DO”落实为具体任务“TODO”

  • 将行动措施分解并确定日期。

• 步骤五 确认落实的同时逐步推进具体任务

  • 中午的时候也可进行思考与确认

• 具体任务“TODO”的管理窍门

• 具体任务“TODO”管理软件

• 具体任务“TODO”的共享

• 充分发挥便条的作用

• 警惕“人”身上潜在的风险

• 自我对话，促进PDCA 循环

• “大胆取舍”，切忌“贪大求全”

  • 从优先级高的事情做起，有些事情可以不做

• 高效质疑问难 实施篇

  • 为了实现解决方案你都考虑了哪些行动措施？
  • 是否还可以考虑其它行动措施？
  • 列举的行动措施中哪些优先级比较高？
  • 请将你的行动措施提出量化指标？
  • 行动措施写在日程表中，会有哪些具体的任务？计划到什么时候完成？
  • 制订计划的障碍，会是哪些原因引起的？怎么预防？

chap5、实施阶段应用篇：为实现高效运行的“时间管理” 240/390

• 为何总是忙得不可开交？
  • 舒适区、学习区、恐慌区
• “时间管理”的三大原则
  • 割舍：对现在DO进行舍弃
  • 替换：某项任务无法做就换一个
  • 压缩：看看日常事务能否压缩时间（这个最后用）
• 盘点已有行动措施“DO”，确定“割舍”内容
  • 将工作或个人时间运作可视化
  • 生活轨迹软件LifeLog
  • 看看个人时间方面有没有优化的空间，比如玩手机时间过长
• 利用表示重要及紧迫程度的“时间管理矩阵图”决定“替换”
  • 第2象限的不要轻易替换
• 重点审视日常业务以“压缩时间”
  • 多次打开邮件，改为上下午各打开一次邮件
• “重要且非紧迫”区域的实施方法（2象限）
  • 1、力争制度化，使其融入日常生活当中
  • 2、强行纳入“紧迫区域”

chap6、验证阶段：周密计划与精准实施基础之上的“回顾”总结 267/390

• 验证失败的两种形式
  • 事前做了计划并且已经付诸实施，但没有对结果进行验证；
  • 事前没有完整计划，事后只对结果进行形式上的检查；
• 验证频率的话：KDI（每天）>KPI>KGI（每月）。
• 验证的五个步骤：
  • 步骤一 确认KGI 指标的达成率
  • 步骤二 确认KPI 指标的达成率
  • 步骤三 确认KDI 指标的达成率
  • 步骤四 查明失败的原因
    • KDI 指标未能按计划达成 要因分析树
      • 为什么花了时间没有完成
      • 为什么没有花时间
    • KPI 指标未能按计划达成
      • 没有采取具体的行动（KDI未能达成）
      • 采取了行动但不十分彻底（措施不完善）
      • 遇到了阻碍
      • 建立假说时所确定的因果关系出现错误（KPI和KDI未能达成一致）
    • KGI 指标未能按计划达成
      • KGI与课题未能衔接
      • 课题与KPI未能衔接
  • 步骤五 分析成功的经验
    • 施展才华带来的正面效应会更加显著，而不一定都要先改正缺点。
• 验证精度与速度之间的关系
  • KPI验证，在可能的情况下尽量加快验证程序
• 受到“启发”于是产生了“C”
  • 读了一本书，想到了自己的缺陷（C），于想想着去实践（A）
• 不必担心结果出现错误
  • 如果把原因归结于精神层面，无形之中给人一种“暂时告一段落”的感觉，从而使得思维陷入停滞状态。
• 高效质疑问难 验证篇
  • 作为目标的KGI（KPI，KDI）指标的达成率分别为多少？
  • 未能达成的原因可以考虑的都有哪些？
  • 除了不够努力，运气不佳之外，还可以考虑哪些原因？
  • 是否可以考虑人员（信息、地域、时间、对方，以及交往）方面存在着某种潜在的原因？
  • 可以考虑都有哪些成功的经验？
  • 这些成功经验是否能够在下一轮PDCA循环当中继续得到发扬？

chap7、调整阶段：基于验证结果的“改进”与“拓展” 318/390

• 系统理解“调整”（ADJUST）并非易事
  • P：设定目标（KGI），提出课题（KPI），制订KPI指标，找到解决方案
  • D：具体方案转换为行动措施，制订KDI指标，将行动措施落实为具体任务（TODO）并执行
  • C：对KGI、KPI、KDI指标进行验证，找出失败的原因和成功的经验。
  • A：根据验证结果找出调整方案，为下一个循环做准备（或者终止循环）。
• 步骤一 根据验证结果提出调整方案
  • 如何才能使失败转变成成功；如何总结经验以争取更大的成果，要落实到文字上。
  • 第一种情形：需要对总体目标进行调整
    • 终止、变更、追加
  • 第二种情形：需要大幅度修改计划
  • 第三种情形：需要调整解决方案、行动措施（DO）以及
  • 具体任务（TODO）
  • 第四种情形：不需要进行任何调整
• 步骤二 将调整方案排列出优先顺序，集中优势各个击破
• 步骤三 连接下一轮PDCA 循环
• 验证及调整阶段经常出现的失误
  • 1、做事专一，切忌三心二意（个人）
  • 2、不能永远只看到消极一面（个人、团队）
  • 3、努力寻求意见的统一（团队）
  • PDCA的根本在于假说思维，这种假说需要经过反复的验证
  • 4、面对课题不得相互推卸责任（团队）
  • 5、力争项目的进展充分可视化（团队）
• 高效质疑问难 调整篇
  • 是否认为验证时间足够充分？
  • 查明失败原因之后 ，你认为怎样才能总结经验，变被动为主动，使工作得到改善？
  • 成功的经验，有哪些可以发扬？都有哪些具体策略？
  • 改善或拓展方案当中，哪些属于优先顺序较高的成分？
  • 整体目标是否能够适应当前的现状？
  • 是否有必要大幅度修改计划？
  • 如果要微调，能否提出新的内容以便落实为具体任务？
  • 如果需要改变计划，是否应当告知他人？

chap8、高效PDCA 工作术，团队共同实践的结果 346/390

• 高效运行PDCA 的必要条件
  • 通过因式分解建立起高度精确的假说 因式分解得越细，越有利于及时发现课题的瓶颈
  • 假说思维、精益理念、大胆实践 信息量不足的情况下解放思想大胆实践
  • 立即行动，从整体效果（IMPACT）显著的课题入手
  • 实践当中受到启发，立即将其落实为具体任务
  • 行动目标也必须实现数字化
  • 对具体任务（TODO）的进度实行全天候管理
  • 根据情况随时验证
  • 要因分析应当防止“主观臆断”
  • 迅速转入下一轮循环
  • 同时运行多个PDCA小循环
• 以高效解决课题的“半周会议”
• 通过“高效运行管理表”，将每三天的活动进展情况可视化
• 集思广益、博采众长的“启示录”
• 促使“非紧迫”区域事项稳步推进的“持续改进记录表”
• 由志愿者组成PDCA 研究会
• 高效PDCA 工作术的教育指导
• 高效质疑问难 指导篇

结束语 381/390

附录 386/390

• 高效PDCA 工作术在线工具
• 十分钟PDCA 体验表

收获

• 还是要根据自己的情况，结合这本书提到的细节点，形成一个自己纸面上的PDCA情况书。