如果说增长是企业的核心命题，那么销售则是一个公司发展的命脉。销售本身就是实践性的学科，所以在探索过程中难免踩坑。那么作为企业管理者，在销售招聘、培养和管理中，到底该如何避免这些“深坑弯路”？又该如何搭建适配自己公司的销售体系呢？

本期《对话新增长100》，特邀实在智能联合创始人&CMO张俊九、《浙江省企业管理现代化对标提升工程行动计划（2021-2025年）》首批精品课题专家&B2B销售团队转型与发展资深顾问熊雄、纷享销客分公司总经理徐阳担任栏目嘉宾，与我们一起探讨：招、培、管三大角度，实战洞悉RPA领域销售体系构建。

从销售招聘、销售培养到销售管理，实战解读VP如何0-1搭建百万业绩销售军团。

销售招聘中的“深坑弯路”你踩了吗？

张俊九：在招聘销售时，首先要明确几个前提：你的客户是谁？你到底提供了什么样的产品和服务？你的产品和客户之间的价值连接点在哪？只有明确了这几个问题，才能够去规划企业招什么样的销售。其实有很多企业的老板可能和我一样，都是技术出身，并不是销售负责人，当招聘的时候，出现了所谓的：外行招内行的情况。这时候，企业管理者就容易踩坑了。

第一坑：无法判断销售自述的真实性。销售除了业绩可以量化之外，很多行为是没办法量化的。举例来说，可能应聘者说自己以前是总监，但实际上，应聘者上家公司所有人的对外头衔都是总监，这种情况你无法横向比较。

第二坑：销售过往的管理宽度无法衡量。应聘者以往的经历，对团队的赋能是没有办法去佐证的。销售团队的搭建，是一个磨合的过程。我建议不要自上而下搭建团队，除非这个leader在行业内非常有名，能力已经得到了行业的认可，否则的话，很容易踩坑。

熊雄：销售本身就是实践型学科，踩坑可以说是必然的。首先我们要明确：不同的销售人员，很难适应不同的销售模式。基于这一点，我们企业就要明确公司的竞争策略。根据不同的销售策略匹配出最适合的销售模式，是产品推销型的？动机激发型的？还是需求激发型的？不同的销售模式下，企业对销售能力要求是有差异的，所以企业首先就要对这一部分做好思考和规划。第二，我认为每个企业中，都需要有销售一把手亲自参与招聘，因为在竞争策略上，企业销售一把手会考虑的更清楚。

中高级销售人才具备的共同特质

张俊九：中高级的销售人才，首先要具备一定的经验。在行业内攀登过高峰的人，才知道山有多高。才能更好的胜任0-1的过程。

第二是需要号召力或者说是影响力。企业内，并不是所有的销售团队，都是从新人开始构建的，这样的成本过于高昂。如果是有经验的团队，以老带新的方式，通过中高级销售的号召力，快速组建一支销售团队，也可以很快的形成组织战斗力。

第三就是学习能力。所有客户的需求都是随着时间的发展在不断迭代的。对于销售来讲，绝对不是背销售话术、看一看产品手册就能够达到的。

第四，具备利他之心，以共赢思维服务客户。除此之外，我更愿意培养忠诚度较高的销售。销售的培养成本很高，成熟的销售一旦跳槽，对公司来说是一大损失。

熊雄：好的销售我们一般从这几个角度来进行考量。

首先，销售的头脑要灵活，智商要高。可以更快的理解客户，理解产品。学习能力要强，才能更容易与客户高层沟通。

第二是情商。是否能不卑不亢的处理好客户关系。这也是一个销售的基本功。

第三是能否把握住自己的底线。

第四是要有绝对的自驱力。一个有成长型思维，能够不断驱动自己学习的人，才能走得更高更远。

实践出真知，是金非金焰烈而晓也

张俊九：起初我们在进行销售团队构建时，主要根据公司要服务的客户画像、完成的业绩目标来倒推销售团队的数量、人效等，所以也踩过很多的坑。第一个在路径的选择，是选择从上往下还是从下往上。从上往下进行招聘，就有可能会出现招聘的岗位都是总监级别，没有一线销售人员的情况。所以为了规避这个风险，从下往上进行人员招聘。通过角色验证，从一线做起，在做的过程中开始搭建自己的团队。第二，可上可下。在团队初期通过降级任用，实现对优秀人才的筛选。

熊雄：当企业处在市场扩充，需要对团队进行快速复制的阶段时，可以通过重新搭建销售团队来满足企业的需求。首先，可以将外部有资源的人才与内部人员培养融合起来，通过新带老的方式，既让公司挖到了合适的人员，同时内部销售也得到了培养。另外也可以反过来印证团队管理者的能力，进而实现销售团队的持续优化。第二，个人的价值观是否跟公司价值观相匹配，是否有利他之心，最终实现大平台培养人、成就人，个人成就平台的良性发展。

在销售体系的搭建过程中，可以通过心态、业务能力、专业技能、沟通能力、影响力几个维度来构建人才培养的数字化模型。另外成熟的销售组合，会具备很强的流程萃取能力，通过流程驱动来提炼和构建自己的销售力，并通过CRM系统对团队进行赋能和经验沉淀。最终通过公司的销售力、运营力、服务力、产品力等综合能力相互陪衬，促进企业销售业绩增长。

一手看直营一手抓渠道，管理者如何取舍与平衡

张俊九在分享中讲到：一家企业想要依靠直营单打独斗实现整个行业的覆盖是不可能的，而且也是最耗时耗力的一种路径，所以我们应保持比较开放的心态，来打造生态平台型的生态体系。从市场推广、商机挖掘、客户签约到售后管理的任何一个阶段独立的赋能，都可以通过代理渠道、经销商渠道、交付渠道、场景渠道等不同的渠道分工来完成协作。在这个过程中，就可以通过前置的规则设置，或者通过拆单、额外激励等措施来规避直销与渠道之间的冲突，及渠道与员工长期发展和共赢问题。

另外在渠道的发展上，实在智能会采取一种特殊的路径，比如会去抓取招标网站上的一些中标信息，从里面拉出企业的目标客户，查看服务这些客户的渠道商，然后主动去找到这些渠道来作为我们的合作伙伴。所以跟客户做过生意的合作伙伴也会成为我们开拓渠道的一种方式。

但综合来说，无论是渠道跟生态，渠道跟直销都是一个公司在不同发展阶段，根据自己的商业模式，以及验证过程中，自然而然生长出来的一种方式。整个模式没有唯一的标准，也很难找到一个标准，需要企业在不断的过程当中根据自己的方式做调整。