重点内容：波特教授的行业竞争结构分析、波士顿矩阵及swot分析法、关键的内部因素、价值的转移
战略态势分析：
如何对企业外部环境和内部条件作出分析，从而把握自己在市场上的位置，创造竞争优势，为制定战略，包括制定公司战略和竞争战略，打下一个基础。
关键的外部因素
经济、竞争、法律、政府、政治、环境、人口、文化、社会、技术等
第一次现代化是工业现代化，第二次现代化是经济全球化、资本自由化、产业信息化、信息网络化。
社会信息化指数
*信息技术的影响。
*环境方面关于绿色会计的考虑。
*社会信息化指数：
#人均年函件、通话数
#报纸书籍销售数
#人口密度
#电话机、计算机数
#大学生数
#第三产业比例数等
行业竞争结构分析的思路
企业所从事生产经营活动的行业是最直接的环境，称为中观环境。
行业分析的思路：
经济特性
竞争力量
变革驱动因素
竞争地位的强弱
下一步竞争行动
成功关键因素
行业吸引力（行业增长）
经济特性的内容
整体市场规模
竞争范围 当地、地区、全国、全球。
市场增长的速度 增长率和寿命周期 初期发展阶段、快速成长阶段、成熟的早期阶段、饱和阶段、下行阶段
竞争者数量和规模 被众多小公司细分还是被几家大公司垄断。 市场结构问题：垄断和竞争
购买者和供应者的数量和相对规模
向前后整合程度 供应、生产、销售 规模效应
分销渠道的类型
差别化程度
行业规模化程度 规模经济、学习曲线
进入障碍和退出障碍
规模经济：你生产的数量增多，单位成本（制造、运输、营销、广告等）下降。
学习曲线：你生产的累计数量增加，生产效率提高，单位成本下降。
行业竞争结构分析的工具
哈佛商学院波特教授提出的竞争结构分析工具
进入障碍
规模经济
产品（服务）差别化 （生存空间）
资金需求
转换成本
分销渠道
原材料与技术优势
政府政策
退出障碍
固定资产专业化
退出成本过高
协同关系过密
感情障碍
政府和社会限制 当地的经济社会影响，导致暂时不按照经济规律办事。
进入障碍高退出障碍高，一般是高风险高利润的。进入障碍低退出障碍低，一般行业是分散的，利润低。
替代品的威胁
市场价值的转移。茶饮-饮料-咖啡。
决定替代品威胁的因素
价格
转换成本
顾客偏好 （消费偏好、价格偏好、刚性需求）
决定供应方力量的因素
投入的差别化
投入的替代品
供应商集中程度
购买批量的大小
双方相互的转换成本
与行业购买总量有关的成本
投入对成本降低或差别化的影响
纵向整合的威胁（向上游或下游的整合）
决定购买方力量的因素
集中程度（客户/企业）
转换成本
客户信息
替代品
购买量
产品、服务差别化
商标知名度
决定行业内部竞争力的因素
行业增长率
产品、服务差别化
转换成本
掌握信息的程度
退出障碍
*定位学派
在行业中如何找到自己的竞争地位（基本用于外部分析）
波士顿矩阵（四象限矩阵）
相对市场占有率指的是自己公司在行业里的占有率和市场占有率最大的公司比较得到的相对市场占有率
问题象限 我们在考虑进入一个新的行业，它的市场占有率比较高，但是我们公司的相对市场占有率比较低，会有比较多的问题需要解决。
波士顿矩阵可以同时和寿命周期的四个阶段（投入、成长、成熟、衰退）联系起来做分析
因此，问题象限处于寿命周期中的投入阶段，一般的投入阶段会有利润亏损（研发新的产品/进入新的行业）
明星象限：随着市场占有率的提升，品牌知名度提高，这时收益可能是正的也可能是负的。这个阶段处于寿命周期的成长阶段，企业还需要不断的投入资金来促销和宣传产品。
现金牛象限：市场占有率低，但是相对市场占有率高，市场认可度高，处于寿命周期的成熟阶段，能带来大量的正的现金流量。
问题象限、明星象限和现金牛象限组成了一个金三角循环，从投入阶段发展到成长阶段再到成熟阶段，然后再用大的现金牛来支持新产品的投入。
狗象限：业务不可能永远存在，因为业务可能被替代，被淘汰。市场占有率低，相对市场占有率也低，市场萎缩进入狗象限。这一象限代表着最后的利益榨取。是寿命周期的衰退阶段。
Swot分析法
优势
劣势
机会
威胁
关键的内部因素
管理、营销、研发、采购、制造、生产运营、分销、财务会计、人力资源管理等
价值链
哈佛商学院波特教授1985年在《竞争优势》中提出
支持活动包含企业基本结构、人力资源管理、技术开发、采购
基本活动包含内部后勤、生产制造、外部后勤、市场营销、服务
价值链方法的重要贡献
找到关键的价值活动，更好的配置资源，获得竞争优势
价值链的核心价值不在于活动的条目数量，而在于提出了一个关于关键的价值活动的思考，因为每一项活动都有一定的费用（成本），把企业生产经营活动的成本被这九项活动所分摊，从而找出哪些是影响成本最大的活动，或者能带来最大利润的活动。如果某项活动影响成本最大又不带来利润的话，就要考虑怎么样缩小成本。
耐克：价值活动很重要的两个方面：研发与营销，研发方面，在国内进行技术开发和产品试制，把生产制造挪到国外来降低成本。营销方面，每年请乔丹做广告，来推销产品。
价值链还可以分解出一个布局问题，为了是价值活动更具效益，国内生产、国外生产、国内营销、国外营销的布局问题。也是跨国公司进行合资合作时的重要参考。因为两个公司之间追求的活动项目一般是不同的。从而形成不同企业有各自的价值链，并对各自价值链上的某个部分来进行整合。
内部后勤：我把对于我的生产制造的支持活动称为内部后勤。
外部后勤：我把我的产品存储运送以及营销称为外部后勤。
采购：如何从外面购买到相应的支持，比如营销，请人家咨询，规划和策划的投入费用。
基本活动从外部后勤分开，可以分为上游活动，下游活动。
价值转移
价值从陈旧的经营战略向新模式转移，最求最大限度的满足顾客需求。
价值转移的阶段
价值流入
由于公司的经营战略能够充分适应顾客的需求，因此便能够从同行企业中吸收价值。
稳定期
企业的战略较好的符合顾客的需求，市场竞争格局处于相对稳定的状态。
价值流出
价值开始从企业的传统的活动流向那些能更有效的满足顾客需求变化的经营战略。
企业在价值转移的阶段是讲，企业战略处于价值转移的某个阶段上，说明这个战略的市场创造性。从这一点可以看出来，战略是可操纵、可衡量的。战略好，创造价值，战略不好，丢掉价值。
战略的价值创造能力
企业能力=市场价值/营业收入
市场价值：上市的股票价值+长期负债
没有上市的公司也可以将利润和营业收入作比较形成一个判断指标
价值转移的企业能力参数
价值流入阶段>2.0
价值稳定阶段2.0
– 0.8之间
价值流出阶段<0.8
