春望 . 杜甫
国破山河在，城春草木深。
感时花溅泪，恨别鸟惊心。
烽火连三月，家书抵万金。
白头搔更短，浑欲不胜簪。
1 引言
如果说一幅图片可以抵得上项目中的千言万语，可以节省项目上的上百万次会议，你相信么？
那么我就是要给你说下这幅图。你看起来是不是很熟悉，猜对了，这就是项目的生命周期流程图：分别是启动，规划，执行控制和收尾关闭。
最重要的是通过这个流程你可以得出项目交付中最关键的也是最需要的实际交付成果。
所以我们今天要谈的主要是项目每个阶段的交付成果，我们谈每个阶段的关键输入是什么，每个阶段的关键输出是什么，从这个交付流程图就能够一目了然。
通过这幅图，不仅仅是项目经理，包括项目团队以及其它的项目干系人都可以知道，我们要去哪儿，我们将如何到达那儿。
2 项目启动阶段
项目启动阶段的输入是商业机会，也就是告诉我们为什么要做这个项目，实际上有的时候我们在交付项目的过程中，每个人都如此专注于自己的任务，居然忘记了我们为什么要做这个项目，我们的主要交付成果是什么。
因此我么通过通过各种业务和渠道等各种方向来判断，识别出商务机会，识别出为什么我们要做这个项目，这是我们在启动过程中的主要输入部分。
所有和项目相关的干系人以及重要的项目团队成员都对输入的信息进行处理，并将其输出成为一个项目章程。
可能有些公司没有项目章程这种说法，但总是有这么一个东西存在，可能是一个需求响应文档，或者是一个项目提案或其它什么。
输出的文档主要是用来识别项目的范围是什么，关键里程碑或时间节点是什么，项目的高阶预算是多少等。
3 项目规划阶段
项目章程成为下一个阶段也就是规划阶段的输入材料，规划阶段的输入包括项目章程和一些经验学习，这里重点提一下经验学习，这些经验往往来自于相同或相似的已经完成或正在实施的项目，甚至是不同类型的项目。
通过类似项目的经验学习，我们实际上是可以提升项目的交付能力和交付质量。
项目干系人或者项目规划团队可以通过这些信息输出项目的主计划以及项目子计划。
子计划的主要内容有以下几个方面：
再次通过交付流程图识别各个阶段的交付成果，这是一张非常重要的图，通过这张图，不仅仅是项目经理，包括项目团队和其它干系人都可以说出来项目将要做什么事情，什么时候做，以及有哪些成果输出，所以这是一个非常重要的输出件；
除此之外，还有沟通计划，这也是非常重要的。我看到过很多项目的问题是沟通计划出了问题。因为我们知道，项目团队需要了解的信息和其它干系人或者管理层了解的信息是不一样的，不同层级的需要了解不同级别的信息。
因此，需要确定谁需要知道哪些信息，什么时候需要知道，优先级是什么。我们可以利用各种方式进行信息的传达，通过电子邮件、短消息、社交软件或者项目管理协作系统等各种方式来实现我们的目的。
当我们重点确定了他们是否需要实时的了解相关信息以及如何获得相关信息之后，同时也要重点关注项目的风险和问题，知道什么是我们的风险，以及我们要如何管理风险。一旦发生风险，我们要如何去识别它，我们将如何减轻风险并找到是谁造成这种风险。
而对于问题，我们要如何对问题进行管理，如何去跟踪问题进度，以及对重大问题要升级给谁进行处理。
还有一个是变更管理，我们都知道项目中不断的会产生变更，所以提前做好流程很重要，我们要制定相应的流程来管理这些变更，这些变更是怎么来的，我们要如何进行评估，谁是责任人等。
然后是采购，我们要如何去为团队获取资源和采购项目资产，我们可以从公司内部来获取，我们也可以从我们重要的供应商或合作伙伴出获取。我们需要走哪些流程，需要哪些人审批，不同的成本可能需要不同级别的人员进行审批。
同时我们还要注意如何管理成本，我们如何来衡量成本，所有这些都是非常重要的事情。
最后是进度安排，我们如何管理项目的交付进度，实际上我们要依据交付的时间基线表来对所有的事情进行调度，当进度改变时会发生什么，我们要对发生变化的进度进行管理，这些都是重要的项目子计划的重要内容。
4 项目执行控制阶段
这些子计划将成为下一阶段执行和控制部分的输入，这样就是他们如此重要的原因。这一阶段的输入还有项目章程，还记得项目章程是做什么的么，它包含了项目的交付基线，项目干系人达成的一致意见，审批完成的交付目标，项目的预算，项目的干系人等相关信息。
所以一旦我们的章程确定，我们就希望这个章程尽量不要改变，和所有的干系人重申保持项目的协议和条件不变，保持项目的预算不变。
为什么要这么做，我们发现很多项目失败的原因是因为人们没有对准章程中描述的内容或者基线来实施。因此我们将项目章程作为实施控制阶段的输入，实际上主要是实施阶段的输入部分。
那在实施阶段的输出首先就是项目的交付能力和质量报告，通过这个报告我们可以知道项目当前处于项目交付的哪个环节，另外就是通过和原来的计划进行比较，看是不是满足原来的计划和要求。
如果不符合，我们需要采取实际的行动来改变，获准去重新修改计划或者修改原始目标。如果我们这么做，实际上可以降低项目的失败率，达到项目管理的最佳实践方式。
接下来是问题和风险日志，这么反复的强调它的重要性是不要只跟踪它们，我们要知道他们什么时候发生，发生时会有什么样的问题，为什么会发生这些风险，我要采取什么样的行动，谁来签署或批准这些行动。
变更记录，我们知道变更肯定会发生，那变更发生时要即时记录下来，这些变更是什么，是谁做的决定。
接下来是项目进展，我们交付进展要了解项目当前的状态，并和最初制定的交付范围和交付计划以及相关基线进行比较。
最后是交付成果，项目总是要有交付成果呈现出来，尽管这些成果是在交付过程中产生的。
5 项目收尾关闭阶段
项目能力分析报告、项目进度、项目记录和可交付的成果成为收尾和关闭阶段的输入部分。
做为项目整个流程的最后一部分，也不要被轻易的忽略掉，好的项目收尾可以避免很多麻烦。
实际上，如何从客户或者干系人手上拿到最终的产品验收成果或项目完工报告是非常重要的，这意味着项目实际上满足了最终的要求，达成了最终的意向，并和最初的计划以及要求的性能是相匹配的。
那我们究竟要如何衡量或评价这个项目呢，我们需要把相应的文档进行归档、保护并维护起来。
如果我们需要再次对历史项目进行讨论的时候，或者我们需要这些信息进行下一个阶段的项目甚至类似的项目时，就可以从中获得相关的经验和教训，我们从中可以学到如何去做，以及怎么避免项目中的风险和问题，这些信息就会成为下一个项目的输入材料。
