上一节讲到，管理职能没有落到具象的部门和职务上，那么管理职能落在哪了？
包老师说：管理职能落在了管理体系上。那么，什么是管理体系？管理体系= 管理高层+管理中层+管理基层，高层的任务是让企业有前途，怎么才能让企业有前途，需要做两件事：1做提高企业短期业绩的事；2做谋求企业长期价值的事。中层的任务是让系统有效率，基层的任务是让员工有成就，怎么才能让系统有效率、员工有成就？包老师没有说，我们可以想象。系统的效率产生在哪？可能是机器代替人力、人机互动、人际协调、制度流程优化、组织原则的贯彻；员工的成就来源于哪？解决问题的能力提升、价值认同和价值实现。每个层面都有两个相同的要求：1遵循五要素的要求；2让事情的运行处在计划状态、组织状态、指挥状态、协调状态、控制状态。
在上一节，我对于管理工作的表述：管理者的工作是为实现企业在分工之后的一体化而做的一件件事情，它统一于企业的目的：创造顾客。这一节包老师就提出了，“管理就是让所有人的行为指向共同的目标”这个简单定义是不对的，这是结果要求，不是内涵要求。既然这个定义不对，什么定义才是对的：管理体系——>管理层次——>各层次的任务。包老师用福特具举例，福特一世：成在分工、败在没有管理体系支撑分工一体化；福特二世的振兴：成在管理体系的构建，败在何处，尚未可知？结论：管理职能的落脚点在管理体系，指向五要素为核心的管理状态。
包老师认为：法约尔的理论再往前走一步，就会提出管理体系的概念，但是由于法约尔的历史和个人的局限性，限制了其理论递进。但却肯定了法约尔关注的层面：整个企业的管理状态，确保企业所有方面的事情协调一致。所以法约尔在还没有形成管理体系的情况下，强调管理素养的普遍意义是有先见之明。
怎么才能让企业处在管理状态？
法约尔的答案是：14条管理原则。这里有一句话：做成一件事情的关键节点=企业全局事情的关键节点，对这些节点的把控就是管理，怎么理解呢？这句话其实给管理下了个定义，管理就是对计划、组织、指挥、协调、控制的把控，只不过包老师把这五个要素当成了做成事情的关键节点，按照我前文的分析，这五个要素是做成一件事情的五个功能而非节点，而做事情的就是这个规律，把握住这五个功能就能成事，一是成事事成，把握住了这个规律，企业全局的事情也能手到擒来。
回归历史，20世纪初没有管理者和管理工作，企业盈利是靠机器形成价值创造流程和能力，用机器代替人力极大地提高了单位时间内的产量，极大降低了成本和售价，让王谢堂前燕飞入寻常百姓家。那时候企业的核心事情是：产品研发和生产线开发，这两件事情都是工程技术人员在做，管理职能只在研发这个核心事情上发挥作用，管理者是技术老大和流程设计老大，强调的是把事情做正确，需要做选择的事情很少，目标是提高生产线全过程的整体效能。法约尔高明的地方就是，在这种时代背景下还能感知到管理的存在，知道在产品研发和生产线流程的背后存在着实现分工之后一体化的管理体系。
在这里，包老师提高了一种帮生产企业做管理咨询的工具——整分合原理：把生产作业流程进行分解、优化、整合，然后按照投入/产出效能最大化原则，划分出一系列工作岗位，工作内容和要求被工作岗位锁定：质量、数量、时间。这个工具现在依然有效，管理咨询师都在用。
随着时代的发展，企业中的事情和劳动者队伍都在不断膨胀，出现了大量与劳动者打交道的事情，原来都关注在事上，现在还要关注人事结合，于是就有一些人从工程师队伍中分离出来专门解决，职能是让劳动者按照要求做事情。
