很多人都知道"木桶理论"，其主要内容是：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木条，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。企业，尤其是集团型企业就好比一个大木桶，企业中的每一个成员、每一块业务都是组成这个大木桶不可或缺的一块木板。同样道理，企业的成功往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。"木桶理论"表明，之于企业，"最短的木板"就意味着企业的劣势，因此，劣势决定优势，劣势决定生死。
和许多的企业接触后，我们发现，优秀的企业很多都是折腾出来的，总是在不停的调整、优化，甚至于变革，通常而言，他们都是变得更好（当然这个变的过程中不可避免的要缴一些学费）。值得注意的是，"木桶理论"告诉我们在管理的改进中，一定要注意改进最短的那一块，事实上，几乎所有企业的最后崩盘都是从某一点开始的。很明显的一个事实是，很多公司重视研发、重视营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等，而这些不被重视的东西常常就就是企业的短板，这就造成了企业管理成本过高、效率很低，从而削弱了企业的反应能力、竞争力以及赢利能力。试想，企业里，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。其实，很多企业也已经注意到了这些现象，所以常常提出一个理念----向管理要效益，但是多数情况下，它仅仅只是一句口号，常常无从下手，很难落实。
我们认为，要实现管理的均衡，关键是要建立起一套统一的价值评价体系，统一的考评体系。否则的话，每个部门都会认为自己的工作是最重要。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，我们得有个东西来测评，但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀管理者，就更不能实现同步的进步。就好像很多公司初创时，常常是"饥寒交迫，等米下锅"的状态，这个时候什么都不管，就是要"活下去"，所以他们往往十分重视研发、营销。但是随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的管理人员多来自研发、营销，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，从而使得强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。
事实上，在解决企业不均衡发展的问题上，任正非在其很多次的讲话中谈道：首先，要进行岗位轮换制度。华为的管理人员轮换有两种，一种是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。另一种是岗位轮换，让高中层管理人员的职务发生变动，一是有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀管理人员的快速成长。其次，研发的价值评价体系要均衡。研发的评价体系要均衡，在研发体系不存在谁养谁的问题。所以，不能出现哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气这样的现象，否则公司很快就会崩溃。考核的基础应该是今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献。所以，我们要做均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大奉献。我们希望长远地生存下去，短期生存下去对我们来说是没有问题，因此，评价要从长远的角度来考虑。
