“大企业病”如何医治？如何让企业内部充满活力？如何让管理层和员工都恢复往日的激情？大企业化小经营，乃是必然的转型出路。

企业越做越大，如同笨重的大象，不仅无法舞蹈，而且连转身都很困难。管理层失去进取心，员工开始有养老的心态。机构臃肿，流程繁杂，各部门之间形成无形的“部门墙”。而企业的经营者，想要亲自管理每一个部门、每一块业务、每一个产品，却又分身乏术，身心俱疲。毫无疑问，这是患上了“大企业病”。

“大企业病”如何医治？如何让企业内部充满活力？如何让管理层和员工都恢复往日的激情？

大企业化小经营，乃是必然的出路。

事实上，将大企业化小经营，正是阿米巴经营的本质。阿米巴经营，由日本著名企业家、被人奉为“经营之圣”的稻盛和夫创建。而这也正是稻盛和夫创建两个世界500强企业京瓷、KDDI，让濒临破产的日航起死回生，再现辉煌的秘诀所在。

越小越容易生存

阿米巴是单细胞生物，在地球上存活了几亿年，恐龙都已灭绝，它却依然生存。这说明，生命体越大越容易消亡，越小反而生存力越强。

稻盛和夫从中获得启示，创立了阿米巴经营模式——将大企业划分成单独的、微型的名为“阿米巴”的组织，让它们如同小企业一样，独立经营。

阿米巴经营是个单细胞，单细胞生物有三个特点：第一，单独经营；第二，有组织性；第三，阿米巴单细胞所有的功能都由一个单细胞完成。具体来说，阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自主经营阿米巴，让每一位员工都主动参与经营，进而实现“全民经营”。

然而，这只是稻盛和夫创立的阿米巴经营的主体，实际上，阿米巴经营包含了三部分。这三部分为“道、术、体制”。道就是以哲学和经营理念为前提。而体制，就是将一个企业划分成若干个小企业，让每个小企业进行竞争，最终通过内部竞争来增强对外部竞争的优势，从而激发每个员工。术，则是指经营会计，也就是方法论。

让阿米巴经营落到实处

“道、术、体制”看似简单，但每一步都需要落到实处，经营才有成效。

如果将经营企业比喻成盖房子，那么，阿米巴“以心为本”的哲学和经营理念就是地基。以心为本，就是将心比心，站在他人的角度思考，将别人想要的东西给他。然而，做到真正的以心为本，却需要机制、理念、方法的完全吻合。

打好地基后，则需要框架。阿米巴经营的框架就是将企业划分成最小的组织独立运行，以此激发每个员工的主观能动性。但中国企业的最大问题是，划分的组织不是最小的组织，它们往往是划分到部门，实际上应该划分到车间下面的工序。

有了独立经营的框架，还需要进行内部交易和独立核算。只有这样，独立经营才能落到实处。

以某物流企业为例，由于没有定价权，要找到更多的利润空间，就只有依靠作业部门降低生产成本。因此，该公司将各个部门分成不同的业务板块，不同的操作情况，按照不同的重量制定收费标准，然后在企业内部让大家互相交易。内部交易的目的，并非让作业部门获得收入，而是传导市场压力，倒逼作业部门提升市场活力。

而作为公司的决策者，如何才能知晓每个阿米巴经营的效果？如何才能掌握每个阿米巴的经营问题呢？

企业做大之后，任何老板都无法将企业完全看清楚，所以必须化小，让每个很细小的经营单位进行独立核算，从而知道亏在哪里，赚在哪里。

稻盛和夫的做法是，让每一个阿米巴组织都编制经营会计报表，进行独立核算。与常规的财务会计报表不同的是，经营会计报表按照阿米巴组织进行核算，体现的是生产效率。

通过经营报表上生产效率的核算，每个阿米巴组织就能清楚了解他们的指标，从而不断优化流程以提升生产效率，进而培养“全民经营”意识。而企业的决策人通过对每一个阿米巴组织经营报表的了解，也能掌握来自基层的实际动向，以便更好地作决策。

阿米巴经营解决什么问题

企业壮大之后，是否要向下放权，如何放权，也是很多企业经营者思考的问题。然而，他们却走进了一个误区，只进行流程的放权。比如，在一个流程中，有七个人签字，但问题出现之后，七个人都有责任，而七个人似乎都没有责任。

流程放权并不是真正的放权，而是责任的转嫁。真正的做法应该是像阿米巴经营中，用数据放权，而数据就体现在经营报表中。

每个部门都可以用数据说话，营销部门对公司的利润影响了多少，生产部门带来多少影响，后勤部门的固定费用带来多少影响，数据显示一目了然。

正是因为每个阿米巴组织都有自己的经营权，自主负责盈亏，激活了员工的经营意识，使他们从普通员工转化成懂经营的员工。而每一个阿米巴的领导人，实际上就是在运营一个微型企业，从而也培养了他的经营能力和运营企业的能力。

总之，机制要变，但要围绕着人来变。

阿米巴虽好，但落地却不容易。阿米巴经营是一把手工程，也是一个自上而下的系统工程，必须由企业的经营者亲自发起，并坚持到底，而不是企业财务部长或者某个部门就能完成的。

中国阿米巴联盟公众号：CAMA321