金矿Ⅰ侧重于精益的基础知识，图+文+算式地解释，多少仍有些烧脑；金矿Ⅱ是整个实践的过程，有丰富的情节和人物，栩栩如生，甚是丰满；金矿Ⅲ很有意思，当Lean的一整套离开了制造业场景，来到了没有库存、没有原材料的软件业，抛去了看板系统、红箱子、节拍时间、快速换模这些制造业专属的内容，剩下的是更“纯粹”的思想，我们同样可以手拉着手、动用所有人的智慧，持续改善。或许金矿Ⅲ也正展现了丰田模式下对于供应商的尊重与关心、支持与引导，那种合作感、共赢感很让人动容。

是仓促读完的第一遍，仍觉收货颇丰，待日后更有实践经验之时、一定会再读。Ⅰ的后半本和Ⅱ是在染上奥密克戎的几天内读完的，Ⅲ在一个晚上之内边听边看到12点整刚好收工。第一遍落下的，大概也是丰田生产方式的一些细节基础，对于拉动生产、安灯、看板系统仍然不够熟悉、需要再次研读，但整体的思想，在脑海中有了雏形。还有提到的几个工具，需要花时间认真研究：A3、价值流图VSM、敏捷。

或许《金矿》的三册于我都十分有缘分，Ⅰ、Ⅱ的场景是在我现实中客户、制造业的生产现场；Ⅲ将Lean迁移出了制造业，竟欣欣然地发现故事的背景是一家做管理软件、ERP、采购系统的软件公司，Ⅱ中的工厂奈普拉斯也正是南角的客户，很有意思地踩中了自己现实面对的许多点。

读至金矿3最后一页时，最为感动的是精益圈中精益管理者们的薪火相传，一棒接一棒，鲍勃·伍兹、菲尔·詹金森、安迪·沃德，再到最后的珍妮，目睹他们的成长肉眼可见，这三本书作为小说这种形式而言特别的魅力。

以人为本

Lean相当人本，人被真正地看作人，每个人都是完整的人、而不能是工具。倒与“砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑袋”截然相反（或许从没有对错、只有最适合，效仿对方不会变成对方，你从来只能变成你自己）。

在这里，高层同样需要回到现场，不只看传递过来的纸面的数据、更要亲眼亲身去观察，我想它这里自有自己的平衡，当然不能是事无巨细、事必亲躬，这里面最好的调和在于：“造车之前先造人”。或许这里的要求的确很高，高层既需要思想高瞻远瞩又需要手脚的勤快。当时想到了脱手经营权，但后来想想，那是所有权和经营权之间的关系，是另一个故事，这里是指的手握经营权的管理者，况且精益向来都在强调对人的培养。

“利润是成功的必然结果，是努力的方向，但我们认为专注于财务报表，就如同看着后视镜开车一样。经验告诉我们利润只是一个财务数字，是营运的实体绩效，因此要想提升财务上的表现，必须致力于改善实体运作。”

在这里，基层同样是有脑袋有思想，值得被尊重、回应的，精益从来反感的是动用几个脑袋、十几个脑袋，而忽略了生产一线、作为自己一亩三分地领域专家的庞大工人群体。正如艾米在Ⅰ中所说“想一想吧，工人就和你我一样聪明，只是没有相同的机遇。”那些持续改善从哪里来啊？当然是从一大群活生生的人的思想里提炼出来、那是集思广益的、踏踏实实的，那样才会避免对人的浪费！想起来是很温暖的。

“尊重每个人都能充分地发挥个人的能力，尊重每个人都想要成功的愿望”

“这里提到的尊重，不是通常所说的礼貌，而是在更深的一个层次上，深入地去了解客户、员工和其他利益相关者的需求；尊重每个当事人的自主发展。”

“不是运用身边少数头脑，去管理很多双手；而是挑战公司全体员工，用他们的大脑来推动业务发展”

“你有没有征询过工人们的意见？有没有一个正式的程序？“

“你可能有全世界最好的建议，但是看不到它被执行，何必费心。”

先有人，再有流程。

活生生的人很少是问题，他们只想把工作做好，但是我们往往设置了许多障碍，让他们浪费时间和精力去克服。我们需要去帮助他们清除障碍，创造不会降低他们生产效能的环境，更友好、更轻松、更防呆、更符合人体工学

去问“为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？”，这里的为什么向来不是责备、不是追究责任，而是一同改善的愿望。人的不小心从来不会是最后的答案，是人都不可能永远保持小心，反倒，是因为环境让人不得不小心，如果环境足够容纳不小心的人，那么此时就再不会有任何人“不小心”了。

现场态度

到现场去，不要只看着后视镜开车，现场会有答案。

到生产现场、客户现场、供应商现场去。

我在想，也是很多日本大师们所认同的，信息化系统里提供的数据或许并不真实，或许进去的是垃圾、出来的同样也是垃圾。

在思考现场和信息化的关系，我想他们之间需要调和、但其实并不存在冲突。

从来都一屁股坐在显示屏前，看着所谓酷炫的、色彩斑斓的“管理驾驶舱”，真的倒不如去车间去现场认真的观察。或许那些数据是需要被挖掘、清洗、钻取、整合的，重新抽解整理后拉取的效果是很震撼的，但前提是，提供的数据本身需要准确。而且总盯着数据没有用，就算是100%的准确率、数据做进去没有丝毫的偏差，这些数据从来只能是参考，它可以成为一个警示，一个信号灯，它是后视镜，但真正的问题光琢磨数据恐怕出不来，真正的改善还是需要去到现场。西方人写的《金矿》里倒是没有将信息化说得一无是处，倒是没有看到日本的管理大师们很严厉的斥责口吻。

就像金矿3里面，精益的管理也需要效率高的信息系统，信息化为企业提供的高效率，获取、整理数据的高效，它甩掉手工账、人脑记忆十万八千里，这一点提供的价值是恒久存在的；同时，它也许也提供了与现场不同的另一种视角，是高清设备。我们着重需要去现场，但也需要一些指标、数据，如果有东西能让这些数据高效地出来、花费比原来更少的时间，减少整个企业为整理数据花费掉的精力，减少原来产生的机会成本，或许会留下更多去现场实地勘察的时间，又何乐而不为呢？

正像MRP和JIT的调和。

书中是说，

“我们需要用MRP计算生产和零件采购的需求。MRP得到的生产预测对于人员安排和供货商来说还是很重要的信息。我们只是不想由它来确定生产计划和发布生产指令，因为它的设计不包括均衡化。”

“理想情况下，你需要两种信息，预测信息和确定信息。”

也曾看过某个供应链的视频课程，里面大致意思是：

“多品种小批量性质的生产，使用MRP作为参照用于规划整个供应链，以JIT的拉动式生产作为主导；大批量单一品种式的生产，以MRP作为参照并执行”

MRP不是非得去执行。

金矿3里面几个公式：

精益=尊重员工+持续改善

工作=标准作业+持续改善

业绩=最佳员工+最佳流程

学习=程序化的知识+深度质疑