前面说了大量精益理念和实践做法，那么把这套理念程序化，让所有工厂按部就班的操作，是否就能解决我们现在面临的问题？很遗憾，这是行不通的，因为精益的出发点是训练人用正确的态度来面对问题，并解决问题，仅仅有程序而没有正确态度是没有用的。仔细阅读小说，我们会发现，在菲尔工厂的精益改进中，人的问题，态度理念差异、各种冲突贯穿始终。书中每个人的理念、视角、行为方式都非常值得品味，读者如果有心，可以阅读原书去体会，本文只是简单从基层（一线员工），中层（一线经理），高层（工厂决策者）这几个层级，来整理一下书中的观点：
对一线员工，书中强调的是参与，鼓励员工积极参与应该是公司的优先任务，始终要记住，先生产员工，再生产产品。员工是最大的资产而不是成本负担。在这个层面上，有这样几个注意点：
1).改善是一个可以让员工积极参与的机会，一定要设法让工人参与到标准化操作和节拍时间等改进活动中来。
2).必须建立工人自己的责任感。激励员工不能仅靠胡萝卜和大棒，还包括了责任与态度（公司文化，一种战斗精神）。
3).必须信任工人，工人的工位就是他们的世界，在那个领域中员工就是专家。每个工人的经验累积出了不同的专长与技术，但是往往没有被注意到。需要将这些可视化出来。
4).由于历史原因，工人们并不信任管理层，他们已习惯于自己处理很多事情。管理层需要帮助工人解决问题，但因为信任问题，工人们一定会提出挑战，看管理层能否遵守诺言，所以一定要兑现承诺。而且，为了增加信任，需要尽量避免管理层干涉：工人们一起工作时，管理层不要总出现在周围；但在需要对车间有新的安排和改变时，管理层需要迅速介入并实现这些改变。
5).管理层的职责在于启发员工，让他们把价值增加到产品中去。而且要把改善要秉持的零投入理念传递给大家理解。（零投入是一个管理学术语，是小投入的意思，指对于每个问题，尽量去寻找更好的操作方法来改善生产，而不是简单的增加昂贵的设备）。
6).鼓励员工积极参与的过程中，有效执行会是最大的挑战。
7).早立会和领班制度是非常重要的实践。这里的领班不是经理，而是一个能领导工人，确保按时生产交货的人（有点类似软件业在敏捷改进中出现的ScrumMaster角色）。
对中层管理人员，书中强调：如果你不解决问题，你本身就是一个大问题。书中出现的中层经理包括人事经理艾米；生产经理大卫、装配线主管葛兰；组装线主管罗吉斯；物流部经理凯文等。在他们这个层面，有这样一些问题需要面对：
1).这些人都是经验丰富的人，他们在自己的本行上都非常有经验。但他们中的多数并不热衷于改变。工厂的整个改变过程中，从头至尾积极投身于改进的人只有一个艾米。但是如果改变确实能够产生效果，这些人中的大多还是会参与到改变中来，比如葛兰和大卫。
2).由于中层管理人员有更大的影响力，所以一旦这些人因为理念想法不同而不作为时，问题马上就会尖锐化，书中工厂改进中几次大的冲突，不管是标准化测量引发大卫反感导致差一点拿不到真实的现场数据，还是组装线拉动生产时罗吉斯的不认同导致均衡化生产不能实施，还是物流部门的采购和发货安排导致生产部门一边关键零件缺货一边产品无法及时送出都是这方面的例子。
3).要重视可视化，不把问题暴露出来，往往导致问题被掩盖。当公司由只关注交付品质量，转为关注内建质量，而使用红箱子系统后（找一些红色塑料箱，将其发给生产线上的每一个工人，同时告诉他们，不允许返工，如果发现了任何不合格品，不管是零件，还是来自于上一个工位的中间产品，都要把它放到红箱子里面去)，结果一天之内就发现了20％的不合格品，进一步检查发现这些不合格品和目前的设计存在或多或少的关系，需要修改设计来改善零件品质。可在以前，工人们发现这些问题后，都是自己动手进行维修来解决，结果这问题长期未被管理层注意到。
4).还是前面这问题，通过可视化，通过各种改进削减存货后，问题不会变得没有，相反，它会变得更多。仍然是湖水和岩石那个隐喻。水面下降越多，岩石越容易露出水面，越需要及时解决。这个状况既带来了解决问题的可能，又带来了更多的冲突。红箱子系统发现了被掩盖的问题，但随后，要解决设计问题就需要找产品设计的负责人嘉里，而后者根本就不承认产品设计有问题，同时他声称自己太忙，根本不愿意到生产现场去看，于是一场冲突由此产生。这种情况，在公司里积极参与精益改进的艾米看来，是这样一种场景："过去，公司在破产的边缘，但管理层的每个人都很友好，真的。我是指，大家都一团和气，相处融洽，每个人都管好自己的一份工作。但现在，菲尔变得更精明了，他希望看到答案、希望问题得到解决。这使得很多存在于部门间的潜在冲突开始浮出水面。"这情景是好还是坏，只怕不同价值观、不同立场的人，会有不同的想法。
5).态度和系统问题。精益改进，不管是看板系统还是其他的工具，首先必须要有正确的态度，才能实施，这绝不仅是技术和方法问题。全书后半段连续几个大冲突都发生在物流主管凯文身上。从凯文的角度看，他严格按照他那里MRP系统的数据在进行订货和发货，至于后面出现的生产部门遭遇缺货，供应商无法及时供货等问题，那都是其他人的问题，和他的部门，他的计划没有关系。显然，凯文的这种做法如果不被纠正，精益改进是无法在这个工厂持续下去的，毕竟精益思想是一种系统思考理念，它关注的是全局最优，而不是局部优化，而这要求在整个价值流流经的部门都必须参与到改进中来，这个时候，中层管理人员的觉悟非常重要。
对于工厂的高管团队，书中有三个人，菲尔，作为公司老板，负责生产和运营；菲尔的合伙人麦休，负责市场和财务；再加上分管产品工程研发的负责人嘉里。虽然在全书的改进过程中，这三个人因为各种原因都卷入到冲突，但整体来说，生产管理这块基本能够按菲尔的思路进行改变，所以这里可以列一下菲尔必须解决的问题：
1).作为领导者，明确改变的方向，并做出关键选择。整个精益思想，说到底仍然是一个理念，虽然小说中父亲作为一个经验丰富的顾问，能够每次都把问题分析得透彻无比，方向也指向明白，而且书一开始，菲尔的工厂已经处于随时可能倒闭的窘境，似乎也没得选择。但是，认真思考可以知道，工厂的改变，父亲说得再好，最后还是得由菲尔下决心，并且推动工厂转型，在遇到各种冲突时，还能够坚持到底。精益思想是好东西，但这只是对于接受了这套思维方法的人而言。对于局外人来说，好比走到了一条有千百条岔路的路口，虽然路口指示牌对各分岔后面是什么讲得天花乱坠，但我们仍然不敢肯定沿这路走下去就一定能得到自己想要的。这种选择就是价值选择，只能由菲尔做出，因为这是他的工厂，不是别人的。同样的，书中物流部凯文那个案例，凯文的做法站在他的角度是有原因的，但是站在系统角度，则难以容忍，这时，考验的其实也是菲尔的选择，因为只有菲尔才是全局问题的真正责任者（不考虑全局的局部优化，浪费的是菲尔的钱，而不是凯文或者别人的）。
2).亲力亲为，现场态度。经营管理必须亲力亲为，一定要到现场去观察，所做的任何决定都必须以现场观察为依据，以车间活动为核心，而不是只坐在会议室里谈论问题，把自己迷失在抽象的思考中。
3).打造公司文化和团队精神，以此促使每个员工都愿意贡献一份力量，使公司成功的运作，而不会抵制它，并且为他们所作的贡献感到骄傲。书中最后，一直协助菲尔实施精益改进的艾米选择了离开，这让菲尔很郁闷。但是，这也让他意识到不能只依靠孤独的明星，一个人孤立的奋斗很寂寞，也很难成事。必须建立一套系统，组建一个领导团队来共同引导公司的变革，同时，后备人才的培养是随时都必须考虑的问题。这是一个严峻的考验，也是一个现实问题。
