一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。
没有哪一家企业的人力资源管理水平高过了企业的经营管理水平。
对于任何一家企业来说，业务都是龙头，从来都是经营牵引着管理的改善与进步，企业的管理要服从于企业的经营与业务，人力资源也是如此。
人力资源要做好，就得以经营为中心，全面服从于企业的经营发展，不超前不滞后。
人力资源应以企业的经营为核心，服从于经营的发展需要，为组织全面赋能。尽管日常管理上常说经营与管理不分彼此，但仍有先后。对于一家企业来说，应当是经营在先，管理在后。用企业界宗师前联想集团董事局主席柳传志的话来说就是，企业管理一定要先有了业务，再来慢慢地整理内务。那些先把企业的管理整理规范了，然后才开始梳理经营的企业，都纷纷死掉了。管理者呢，开口闭口口就大谈转该管理，对经营不理不理不睬，其取场的生命力好像也不长。
从人力资源的角度来说，人力资源经营与人力资源管理也根本就不是一回事。
企业的人力资源管理我们听得太多，也见得太多，很普遍、很常见。当我们也听到了人力资源管理在企业中的两难与想尬，这种尬一如下文每一个1节的想尬式开头，有过之而无不及。更有甚者，叫显着要把企业的人力黄活拆了。从实用上说，企业的人力黄源部门如果真的只是做做人力资源的日常管理性事务性工作，其实也真的可以拆掉或者外包
到底什么是人力资源经营?
所谓人力资源经营，就是企业的人力资源实践中，始终以经营的視角，推动和促进企业的经营发展，始终以企业的经营发展为核心，全面地服务于企业经管用华为的企业术语来说，就是企业人力资源存在的价值就是服务于企业的主航道。
结合人力源的六大模块，以人力资源经营为导向的体系中，企业的相员，对待招聘工作，会像做业务一样，主动去寻找候选人，主动了解业务的现状，根据业务的进限进行人员储备或者招聘。而不是以往简单的、被动的招将候选人虐他千百遍，仍特候选人如初恋。招聘的初心，一如既往。
站在经营的角度，招聘人员是焦虑的，主要来自于经营上的焦虑。
但，假如站在管理的角度，招聘人员则是接部就班的。
以人力资源经营的要求而言，从事或参与企业培训管理的人员、讲师会深入业务一线，研究企业实际的业务形态，实地制作业务培训的沙盘模型，贴近业务将业务的工作场景化、例化，通常还会结合项目的现场或实际情形讲课。让习的企业员工学之即用，用之可战，实行战训结合。和华为大学的培训观念一人力源经营下的员工培训，从不讲理论。理论的学习靠企业学员自行解决，在训战结合的培训场景中，只讲对业务、对应用有实战意义的内容。
企业的薪酬分配更是简单、粗暴，与业务结果、业绩利润直接正向关联，工收入与创造的价值成正比。华为更是实行了员エ股权计划，员エ合伙计划，几乎全员持股，共担业务上的经营责任、经管成果。
绩效管理过程中，通过基于个人承诺的业绩系统，将企业的组织绩效目标过过业绩承诺完整、准确地传递到个人，落实到个人，只有功劳，没有苦劳，完全的责任结果导向、单纯的价值优先。华为则推行业绩承诺系统，强调责任结果，强调价值导向。
