一、阅读感想

在阅读这本书之前，我是完全没有听说过郭士纳的名字，也没有任何的兴趣想要去了解IBM的发展史。偶然的机会，看到IBM曾经在领导力梯队建设方面做出过一些成就，鉴于自己的工作内容需要，才勾起了我的兴趣，百度之后发现了这本书。

区别于其他管理著作，这本书是郭士纳在IBM任职期间的自述。书中娓娓道来的不只是他如何帮助IBM走出困境，而且还包含了每个决策背后所体现出的管理思想。临危受命，郭士纳对IBM的核心业务、企业文化、制度等进行了大刀阔斧的改革。期间，他始终坚持公司的完整性，坚决反对拆分IBM，并且坚信如IBM一样庞大的组织也能够高效运转——大象也能跳舞。而要实现大象也能跳舞，除了在战略、文化等方面外，印象最深的是郭士纳对IBM的管理团队提出的基本要求，即IBM的高级经理应该具备3个基本特征：1.都有自己的关注点；2.在执行方面具有卓越的品质；3.具有个人领导艺术。这3个基本特征不仅适合IBM的高级经理，我想对于任何一名管理者都同样适用。

全书阅读下来，我的直观感受是我看到了一位巨人、一个掌舵者、一名英雄。面对IBM这条巨轮，郭士纳目标坚定，如巨人般屹立船头，带领IBM乘风破浪，遨游商海。第一次知道，原来英雄不仅存在于科幻电影，而且在变幻莫测的商业环境中，也同样存在着如郭士纳一般能够力挽狂澜的管理英雄。

二、经典语录

1.有力、投入和有效，已经是公司一贯的、符合最严格的标准的治理方式。

2.任何一家公司成功实现改革必不可少的前提条件就是，公开承认自己所面临的危机。

3.危机是肯定存在的，而CEO的工作就是把这些危机找出来与自己的员工进行沟通和交流，告诉他们这些危机的范围、严重性以及影响。

4.一家成功的公司必须有一个以客户或市场为导向的、强有力的营销网络。

5.IBM是建立在技术和销售基础上的，而且对于那个时候的IBM来说，“市场营销”就意味着“销售”。借用广为流传的定义，销售指的是完成营销所制定的任务和要求。如果经营的好，营销应该具有多方面的作用，包括市场细分、竞争对手分析、消费者偏好分析、公司和产品品牌管理以及广告和直接邮寄，而且这仅仅是其中的一部分。

6.过去，IBM在游戏中既是雇主又是记分员，我需要我的新同事接受这样一个事实，即我们工作的轴心是外部因素——股市、竞争以及客户不同的需求，而不是我们管理班子的愿望和智慧。

7.我必须让所有人都心往一处想。我需要让员工们相信，他们是在为一个统一的公司工作，该公司只有一个团队，没有独立的地域分割和各自为政。

8.如果奖励制度与你的新战略不相吻合，那么你就无法实现组织转型。

9.如果想成就意见能够设计、制造和提供整体技术方案的公司，那就需要有服务能力；如果你已经开发和销售比其他任何一家公司多得多的软件产品，而且你也相信软件将成为网络化世界的链接单元，那么就应该把软件业务作为重点认真经营。

10.一旦客户从一家公司购买了某件产品，那么公司就会培训自己的员工对该产品的熟悉性以及如何为客户提供支持性服务，以便让自己的竞争对手很难再夺走自己的客户。

11.从根本上说，一个组织不过就是其员工所创造出来的价值的集合体。愿景、战略、营销以及财务管理——实际上所有的管理系统，都既有好的一面也有坏的一面。可是，如果没有这些因素（这些组织身上的DNA），那么所有的组织，无论是商业、政府、教育、医疗保健，还是任何其他的人类活动领域，都不可能取得长久的成功！

12.成功的组织机构几乎总是会建立一种能够强化使组织更加强大的那些因素的作用文化氛围。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候组织文化就会成为组织转型和改变自己适应能力的巨大障碍。

13.将这些信仰制度化，并不仅仅是在所有的办公室中贴满标语就可以了（尽管这些标语确实到处都是），信阳还要反映在公司的工资待遇、福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持之中。

14.公司越是走向成功，就越是希望整理自己成功的原因——这也是一件好事。她会带来有组织性的学习、有效地传播知识以及对“我们是如何做的”有清晰的认识。尽管随着世界的变化，这些规则、指南以及风俗习惯会不可避免地与现实之间失去联系。

15.你所能做的，就是为公司转型创造条件。你可以提供鼓励，你可以指出并明确试产现实以及目标。但是在以后的日子里，你必须学会信任。实际上，从终极意义上来说，管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。

16.在我努力让员工听我的话、理解我们需要忘哪里去并跟着我向那个方向前进的同时，我还必须教会他们不要再做一个盲从者。这不是一个逻辑的和线性的挑战，这是一个反直觉的、以社会心理暗示为中心的和感性的东西，而不是理性的东西。

17.这种机制从总体上来说，不关心客户的需要，而只关注公司内部争权夺利。只要一声命令，公司的所有项目就会立即停止运营；官僚主义体系保护的是各自为政，而不是鼓励合作；而且管理团队也主要是主持工作，而不是实际地去采取行动。

18.但事实上，如果没有官僚机构，任何一个大企业都将无法运转。官僚机构中的雇员，或者说管理层中的工作人员，能够在不同的流水线组织之间提供协调作用，并帮助建立和加强全公司统一的发展战略，以便使公司避免出现机构重复设置、混乱以及矛盾冲突等现象；还可以提供高度专业化的服务，而且这种服务因为其成本或者资源的短缺性而具有不可复制的特点。

19.后来我才发现，原来IBM的高级经理经常都是主持人，而不是一个行动者。他们把工作组织安排下去，然后就等着这些工作完成以后对其进行审查。在你职业生涯的早期，你不是一个工人；但是，当你爬到最高职位的时候，你的角色就是主持整个流程。然而，我所谓的高级经理，就应该是深挖细节、每天致力于解决问题以及身先士卒的人，而不仅是一个头衔；他们是对最终结果拥有所有权和承担个人责任的人，而且要把自己看成一个推动者，而不是组织结构图中的一个高高在上者。

20.所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序进行领导和管理的。组织决策应该由懂得企业成功的主要移动力所在的领导来做出，同事这些领导人还要能够根据具体情况，聪明、灵活、因地制宜的把这些原则应用到实践中去。

21.创建一系列的共同标准，以便让所有的领导人都拥有“IBM领导能力”，并遵照这些共同的领导能力标准形式。就像我们吧程序性管理转型为原则性管理，即允许员工们以他们自己的方式和根据具体情况来应用这些原则一样，我们的领导能力标准所描述的只是一些基本的要求，不同的人可以根据自己领导班子的风格、个性以及方法特点，采取丰富多彩的管理方法。

22.我需要采取新原则，并让这些原则在所有IBM员工的心中扎下根。为此，需要把这些原则进行简化并将之深入到员工日常工作和行为之中。既然人们所做的并非你所期望的，而是你所要检查的，那我还必须研究出一种方法以测量人们的行动效果。

23.丢掉了自己核心竞争力，这对于一家公司来说是常有的事。竞争对手为此感到欣喜并从此兴旺起来，而这家公司却陷入了无底的深渊。

24.历史经验表明，真正伟大和成功的公司，都能够坚持自己的基本业务并在某些时候进行艰难的自我更新。这些成功的公司绝对不会贸然进入一个自己不知深浅的全新行业大潮中。

25.底线：一个成功的和有焦点的企业，一定会是对其客户的需要、竞争环境以及经济现状有着深刻理解和周全分析的企业。而且这一周全的分析还能够转化成日常活动具体战略的基础。

26.远景规划可以带来一种自行、一种安慰感，但这种自信和安慰感却是十分危险的。远景规划是最具有煽动性的，它们也可以在一个组织机构中，起到让员工们兴奋并为远景规划承担工作的作用。但是究其本身和实质来说，它们丝毫也没有起到指路的作用，即没有为夜歌组织机构指出如何将充满激情的远景规划转变为现实。

27.一家公司管理班子的最重要的附加功能，就是确保公司的发展战略是由公司运营单位在务实的分析基础上制定出来的，而且确保这些战略即具有远见卓识又具有可操作性。

28.执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。完成任务，正确完成任务以及下一个人更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。

29.良好的执行，包括树立一个可测量的目标并让人们为这一目标而承担职责。

30.执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米接一米地、一千米接一千米地，以及一个里程碑接一个里程碑地向前行进。在战略的执行过程中必须事项责任制，而且当责任完不成的时候，必须迅速改变方针。管理者也必须按照要求汇报他们的工作业绩，以及解释他们的成功和失败原因。最重要的是，不要相信“天气预报”式的期望——只能相信未雨绸缪这个真理。

31.一家公司里有效的战略执行，是建立在以下3个基础之上的，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。

32.但是高水准的战略执行还不仅仅是规劝和传达信息这么简单，在伟大的公司中，战略执行会自然和本能地进行流动，而不是由于程序或规则指导书的引导才能得以进行流动。

33.如果你想在战略执行方面胜过你的竞争对手，那你就必须把相关公司战略以及价值观清晰地传达给你的所有员工，并在公司的每一个行为中强化这种价值观，还要允许员工有相应的行动自由，信任他们，相信他们奖励将会根据这些价值观执行公司的战略。

34.伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的；他们也不是行政过程的结果，而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。

35.最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化：他们会为自己的组织树立目标要求、制测量手段，并赋予员工相应的职责；他们能够发动改革，能够不断地推动自己的组织去采取灵活应变的措施，并领先自己的竞争对手更快的采取行动。

36.个人领导能力还是一种沟通、一种开放态度，以及一种经常性并诚实地与自己的读者或听众交流的意愿和智慧。

37.所有伟大的公司高层管理者——CEO以及他们的管理团队，都应该拥有追求成功的激情，并将这种激情展示出来，以其为生存基础，并且爱它们。

38.真正的领导人所表现出来的激情，并不能代替缜密的思考、优秀的员工以及良好的战略执行。相反，激情只是一台品质优良的机器的电源，它可以使这台机器运转、使之活跃起来，并使之愿意更努力和更好地去运转。

39.如果一个高级经理逐渐认为例外本来就是游戏的一个组成部分的话，那么他的领导能力也就随着其同事对他的信任的降低而有所减损。时间一长，该机构的文化也就更容易滋长说情风气而不是严格的执行决策了。

40.大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险，以及更长久地对未来进行投入。

41.许多灵力人也开始表达出这样的想法，即如果他们控制不了自己业务领域中的所有问题，他们就会失去自己的决断地位。结果就是，每一个分立出去的业务部门就会拥有自己的数据处理中心、人力资源集团、财务分析团队以及规划组织等。事实上，决策唯有在只涉及到总公司中的多个独立部门时，高度分立的模式就会因为各个分立部门之间的不配合，而造成了内部争斗和不恰当的客户反应。

42.伟大的组织机构都会平衡共享活动和高度地方化的、独特的活动之间的关系。

43.人们只会做你检查的，而不会做你期望的。那些真正想在自己的组织中实施整合计划的领导人，就必须改革计量和奖励体质以加强组织的新发展方向。

44.在实质性的改革变成系统性的和持续性的改革之前，CEO的领导能力就是掌控执行的能力，即CEO们必须真正地参与到改革过程中来，而不是督促和委托别人去做，然后等到改革计划无法实施的时候又大感震惊。