从2005年开始带团队，2006年接受职业经理人培训，一晃时间已经过去14年了。这期间管过技术、管过产品、管过运营、管过销售，客串过市场、人事、财务。从两个人团队，到几十人团队，再到上百人团队。从单一职能管理，再到多职能管理，期间自己创业三年，在几个大公司内也做过两个比较大的零到壹项目，想想经历也够杂的。之前没有系统的梳理其中问题和沉淀一些东西出来，直到最近公司强调基本功，而且和各行业朋友聊天，帮他们做点咨询发现一些共通的问题。直到上周听完川哥沟通会整个人对管理问题豁然开朗了。因为终于能把多年积累问题全部能串起来了，这种体系化的建设和思考是对自身成长非常有帮助，所以想把它写出来。分享出来的目的不是让大家少走弯路，而是加速大家形成管理体系化思考方法论。
企业问题最终都会回归到“人”和“事”两个问题上面，怎么去协调人和事就是“管理”的核心。说到管理是什么?柳传志总结三个关键词非常重要“搭班子、定战略、带队伍”，马云也说过类似的话只是顺序变为“定战略、搭班子、带队伍”。别看顺序不同，其实里面非常讲究，事在前还是人在前，取决于你项目复杂程度和组织结构能力。个人更偏向马云的顺序，因为事对了可以弥补早期团队能力不足，用雷军的话说站到了风口猪也能飞！
定义好了管理三要素，那么怎么围绕这三个要素来拆解又是一门学问，特别上升到人的管理有时候已经不是一门技术，而是一门艺术了！
定战略：战略的前提是方向要对。和很多产品小朋友和初次创业者沟通，发现一个通病，方向看的不清楚。很多时候大家是把个人需求或者把一个小众需求作为了目标，其实大的机会基本藏在经济规律和产业升级里面。了解经济的客观规律，了解行业变化才能抓住大的机会。美团的“三层四面”方法论就是一个很好的分析市场和分析行业的工具，同时还可以分析公司管理抓手。如果是初创公司那么“精益创业画布”的推盘演练不可少，如果搞不清楚自己产品和客户、供应链之间的关系，往往对成本和效率的估算都会过于乐观。好的战略一定要能“算”出来，围绕人财物，做好全年的预算管理，最好精细化到月份。如果初创企业方向不是特别清晰的情况下面，一定要做好定期复盘，避免预算消耗在不必要的方向上。战略和战术之间有一个“度”需要去平衡，目前接触到好的规划是“看三年、做一年”，也就是在埋头做事同时学会抬头看天。
搭班子：当处理的项目越来越复杂，一定会碰到跨BG和跨BU的问题，然后就会发现很多无力感。当经历过多家公司和多次组织结构调整之后，就会清晰认识一个问题，企业很多问题最后都会落到组织结构的管理上面。垂直组织结构效率最高，但是对于公司规模太大之后一定会造成中后台重复职能人效降低，而且在平均用力的情况下，很难将一个方向打穿打透。所以矩阵式组织结构管理就出来了，怎么根据自己公司业务搭建矩阵式管理组织结构，形成好的前、中、后台体系就非常关键。如果梳理完成大的组织结构关系，下一个问题就是怎么用目标管理将各个业务团队之间串联起来，好的OKR和KPI管理就非常关键，千万不要下两个业务部门相互冲突的指标，特别是销售和产品运营团队容易在规模和转化率上面形成冲突，各个阶段追求的指标应该与时俱进，不要屁股决定脑袋！
带队伍：带队伍虽然是放在最后，但是其实它是最难的部分，因为所有管理的基本功全部在这里。机会管理、人员管理、时间管理、项目管理、需求管理、流程管理、SOP等等等等，如果要讲清楚这个部分，估计这篇文章写不完了，那么抽几个目前用下来比较适用的方法论出来分享。第一个方法，目标和过程的数字化拆解。现在回到战略部分，如果三层四面分析清楚，那么各个层面上面的关键指标一定能够量化，那么就建立一个关键指标的漏斗模型，将这些结果展示给所有人，让所有人都清楚每个关键节点之间的相互关系，那么组织协同的问题就变成了，怎么去配合关键节点指标达到的问题，这个时候沟通会变的相对容易。第二个方法，团队人员的职能职级的盘点和培养。尺有所短寸有所长，作为团队管理者人才盘点是第一步，知道每个人的能力和兴趣爱好，才能根据他们的强弱来分配工作。通过一套量化的晋升晋级办法，让团队自我学习和成长来补齐自身短板。特别是销售团队，一套正确激励机制可以大大改善结果。第三个方法，文档管理和SOP。所有的沟通不要停留在口头，一定要落在纸上，这样更容易定位问题和方便沟通。关于文档书写要求可以参考亚马逊的《结构化备忘录》，发现一个自身问题，就是因为我是学渣出身，很多东西半路出家，很多名词解释和业务方有很大理解不同，所以现在沟通之前先做的事情就是名词解释，来统一大家对一件事情的定义，这样开会和沟通效率大大提高。再说SOP是团队每个人的基本能力，它让简单的事情重复做减少变形。SOP不是一成不变的，可以通过PDCA循环来不停改进，当把SOP落在纸面上，让团队每个同学都去遵守，那么出错率就会大大降低。
说了这么多，其实上面的方法论在很多的企业管理课程和书籍中都有。方法论核心价值不在于“懂”，而在于“用”，当你用的越多越能理解其中的精髓，而且方法论是因地制宜的，很多方法论不适合每种情况，怎么融会贯通才是一个好的管理者应该具备的素质。
最后，经验和知识是会迭代的，以上只是近一段时间的粗浅认识，其中很多东西放在时间长河里面一定会出错，所以我凭感觉写，您凭兴趣看！觉得有用大家多探讨，觉得没用就当个屁把它放了！
