关于本书

作者通过对丰田公司员工管理模式历经6年的研究，披露了丰田公司在组织管理上所使用的套路（Kata）——“改善”套路和“辅导”套路：

“改善”套路：不断搭建有挑战性的目标场景，一步一步克服障碍，从遇到的问题中学习。

“辅导”套路：一种传授“改善”套路的教学模式，它确保“改善”套路能够有效激励各个层级上的员工学会思考和行动的方法。

第一部分 认清局势和现状

任何一个组织想实现基业，都面临以下两个挑战：

1. 外部环境的不确定性

2. 员工的直觉、判断的不稳定

丰田套路可以用来应对这两种挑战，使用改善套路，培养持续地、小步地优化和改进的能力，在激烈的市场竞争中，跑赢对手。使用辅导套路，确定员工的思考和行为模式，应对不断变化的条件。

很多企业都在模仿复制丰田的做法，但却很少有成功的。问题到底出在哪里？作者认为这些企业都是通过反求工程来复制丰田的做法，拆解丰田工作实践、原则和工具，没有改变现有的管理思想和行为模式，而这些恰恰是工具和方法的基础，在丰田，关于改善的思考和行为模式已经成为像呼吸一样的本能。不仅如此，反求会让我们陷入“实施”陷阱，忽略了现状和目标间的不确定性，而不是在过程中根据实际情况学习、调整和应对。

此外，这些企业常采用清单式的改善活动来进行改善，通过研讨会、价值流程图和行动清单的方式来进行改善。这样的方式常常是非持续、没有聚焦确定的目标状态，只关注对策，对员工能力的提升没有帮助。而丰田的改善强调一次只改善一个地方，通过单因素的试验，让员工看到因果关系，更深地理解流程。

造成上述不同的原因有很多，其中很重要的一点是公司的经营理念，它很大程度上决定了组织内每个人的思维和行动。例如丰田的理念“通过改善和自我进化，形成一种为客户制造好产品的生产方式，实现企业的永续经营。”，改善和调整被放在最重要的位置。在丰田日常管理就等于改善，因此它们才能够朝着愿景方向设定目标状态，并通过实现目标状态来靠近愿景。在对标丰田时，企业需要思考的首要问题公司真正的精益理念是什么，很多公司关注的是短期利益，其理念是和持续改善背道而驰的。因此作者提醒，不要在对标别人的做法上浪费太多时间，想清楚自己要的是什么，你才是自己的标杆。

在该部分最后，作者对回顾福特模式，通用汽车模式的发展史。它们没有融入持续改善和调整的概念。而依靠定期的改变管理系统或进行组织重构不是办法，让管理系统能够有效的应对无法预测的环境才是解决之道。这就像机器学习研究中的深度学习，实现机器模仿人脑的机制来解释数据，而不是人为地去改变机器的状态。

第二部分 改善和辅导套路

丰田的改善套路是一种可以在组织内实现持续改善和进化的方法，通常是按照下图的方式运行：

首先是了解企业的方向、愿景、目标和需要，接着通过3个步骤进行改善：

1.掌握现状（初始的）

2.建立下一个目标状态

3.通过PDCA向目标迈进

其中5个问题分别指：

1)  目标状态是什么（挑战）？

2)  实际情况如何、实现目标的障碍是什么？

3)  你目前要解决的是哪个？

4) 下一步的计划（新的PDCA循环）？

5)  什么时候能够到现场去观察已经实施的改善？

需要注意的是改善套路的三个步骤是叠加在一起的积木，相辅相成。问题解决的核心关注点不是方案，而是深入地掌握现状。最后通过总结反省改善过程中学到了什么，形成一个整体的PDCA循环。

我们通常认为一线员工才是改善的主力，可是丰田90%的流程改善的来自班组长，生产主管和工程师，操作员通过品管圈和提案制度的改善只占了10%，其主要目的是为了培养员工的改善思维和行为。辅导套路是用来确保每个人都学会和遵循改善套路，采用的运动员教练的方式。丰田的经理和导师不仅会用到目的、目标和成果衡量，还肩负着辅导的责任。改变人的思想和行为模式非常困难，常规的口头解释不起作用，需要在实践时进行观察指导，而且，培训和模拟练习是无法确保改变、熟练和一致性的。导师和学员对话辅导，类似传球游戏的对话，对话有三个关键要素：

1.通过引导让学员理出头绪。

2.解决问题的人是员工，教练不会提供解决方法指引，但却要对结果负责。能力的培养是对话的目的。

3.允许犯一些小错误，员工可以在错误中有所收获。

第三部分 复制丰田套路

公司在学习了丰田的改善和辅导套路后，一定是跃跃欲试，要复制一套改善流程。这时作者给大家泼了一盆冷水，提醒大家需要认清挑战的难度。因为截止目前，还没有发现在丰田集团以外的任何一家公司，曾经成功导入这样系统化的持续改善，并且植入到全组织上下的所有日常流程中。所以本书的目的是希望通过试验的方式，开发适合自己实际情况和需要的管理系统。通过改善套路来培养改善套路的行为，将改善套路用在比生产流程更高的层次。

作者介绍了一些可供参考的战术，例如建立先遣队、通过高频的辅导循环和5个问题来训练学员、注重成就感等，在此不再赘述。

总结和思考

书中提到，丰田非常重视员工的改善能力，经理和主管的主要工作是培养员工的改善能力，指导工作占据他们一半以上的时间。可以看出这是一个自上而下的过程，领导一定要有亲身经历改善套路的经验。工厂员工数多、一对一的辅导可能不现实，这就需要对员工进行二次培训，让他们对改善有一个大概的认识，同时讲课的领导也会加深对改善的理解。不能简单地给改善定下一个人均提案数的指标，这当然也是必要条件，可如果没有培训、实践和辅导的支撑，这样的指标只会成为员工的负担。

在推行改善时，需要谨慎和正确的策略，显示出提案活动的目的是为了培训改善思想和行为，而不是为了提案而提案，初期不适合建立严格的筛选标准，应该以鼓励和激励为主，让员工愿意去发现和提出问题，营造良好的氛围。最初的努力总是会被所有人密切关注，所以将开展提案活动的目的展现给公司非常重要。