企业创新，除了充分的分析创新的来源，判断创新机会和遵守创新的基本原则以外，还有基本的战略方法可以遵循。
德鲁克在《创新与企业家精神》一书中充分论述了4种创新战略。
1、孤注一掷
创业者手头资源有限，不可能像大企业一样多方面涉足，更不可能和巨头展开全面抗衡，这就需要创业者选择核心的领域，深度聚焦，甚至要全部押上。
IBM 从一家为生产制表设备和打孔机的公司，变成了全球最大的计算机公司。完全是这一战略充分体现。
创始人老沃森的儿子小沃森认为，未来的商业机器一定是计算机。
当时计算机这个行业需要高投入，并且研发过程也会非常漫长， 研究的结果还不确定。
一般人肯定不会在这不确定的事情上投巨资。
而小沃森却毅然胆大包天的疯狂的冒险：投巨额资金研发计算机。
这个巨额的数目有多大呢？
美国造原子弹的曼哈顿计划花才花了29亿美金，小沃森在投资计算机却要投入50亿美金，可见其孤注一掷的决心。
最终， IBM最终研发出了世界上第一代大型计算机S360，从而奠定了IBM在商业史上的位置。
孤注一掷战略执行有三大要点：分别是谨慎分析，切中目标和资源到位。
2、攻其软肋
攻其软肋是选择竞争对手，无心关注或者无力兼顾的地带，迅速切入市场。
2010年4月小米成立时， 雷军的创业团队就定下了“打动人心、价格厚道”。
用较低的价格生产出远超用户期待的智能手机。
这正是苹果和三星高端智能机的软肋和空挡。正是这一战略让小米成为智能手机全球四大制造商之一。
这一战略主要有两种方式：
第1种是创造性模仿，企业家在他人的产品的基础上做出创造性的改进，从而获得更大的市场成功，像微信也是 以talkbox创造性改进而来的。
第2种方式是柔道战略，不和竞争对手正面对抗，避其锋芒，采用新的方式进入市场，
柔道策略可归纳为三种类型：
第1种可以称为拿来主义。
第2种是海滩登陆，先找到一个特定市场切入，然后再逐步扩大。
第3种是转移战场，制造业的公司通常认为如果一项产品制造难度太大成本高，那么这些产品就具有品质，其实不然。产品的品质取决于他给顾客带来的价值，所以创新者应该把战场从所谓品质转移到顾客价值。
3、生态位战略（生态利基）
生态位战略是一种防御战略，帮助企业免遭竞争和挑战，生态利基有三种策略，分别是收费站策略，专门技术策略和专门市场策略。
收费站策略，指的是为行业流程中一个必备的环节提供服务，而这个服务市场有特别小，仅能容纳一家公司先占先得，谁先占领了，就好比在这里设立了一个收费站。
第2种策略是专门技术策略，是指在专门的技术领域取得专利获得控制地位。
第3种策略是专门市场战略，是指专门的细分市场提供产品或服务。
4、改变产品、市场或一个产业的经济特征
是指改变产品或服务的效用价值和经济特征。
虽然从物理角度来看这些产品或服务并没有什么改变，但从经济角度来看他们却迥然不同。
有如下4种不同的方式：
（1）创造效用
就是依照顾客自己的方式去满足其需求和愿望，提供一种前所未有的服务。该战略是否成功应该看他是否符合顾客的需求，并且看他是否能回答，对顾客而言什么才是真正的服务和真正的效用？
（2）定价，定价一定要符合消费者实际所购买的东西，价格应该反映消费者真正得到的价值，而不是供应商的成本。定价战略可以让顾客愿意为他们所购买的东西付钱。
（3）适应客户的社会和经济现状，产品本身与顾客面临的现实之间并非毫无关系，而是有着密切的关系，无论顾客买什么都必须符合他们的现实情况，否则产品对他们就毫无用处可言。
（4）向客户提供所需的真正价值，向客户提供的不是厂商心目中的产品，而是客户所需的价值。
顾客会怎样支付，则取决于什么对他最合理取决于该产品能为顾客带来的东西，取决于该产品是否符合他的现实情况，还取决于顾客所看重的价值。
向顾客提供他们希望得到的东西，满足了顾客的需求，让顾客觉得有所值。也就是要从分析顾客需要的效用，他们要购买的东西，顾客的现实情况，以及顾客所需的价值入手。
以上是企业创新的四大战略，企业在初创阶段，在发展阶段的初期、成熟期或进入暮年需要重生都可以采取以上一种或者几种战略，从而让企业快速发展或者获得新的生机。
