见:
这个方法适用于需要给下属分配业绩目标，但下属的态度比较被动的情况。
PBC结构帮下属拆解业绩目标，降低难度。
当你拿着绩效目标去辅导下属的时候，可以从个人业务目标、人员管理目标和个人能力提升这三个方面帮助他拆解目标，这能让他在心态上，从被动接受调整为主动完成。
P个人业务目标:这部分的目标，不是跟他谈判业绩要增长30%还是20%，核心是帮助他理清业务重点和工作思路，明确要达成业绩目标，挑战是哪些？还需要哪些支持？把这些冷冰冰的数字，分解成人的挑战和困难，需要什么能力。
❗注意
假设你的下属已经回答了这些问题。在倾听他的答案过程中，我要提醒你，注意这么几个关键要点：
（1）个人目标与组织目标是否关联？
（2）指标的权重分配是否体现工作重点？
（3）对方的计划里，是否只有具体动作，没有目标？
这也是大部分人经常容易会忽略的要点。如果你的下属也忽略了这些要点，那你就需要通过问题引导，来启发他们重新去思考，或者想的更周全。
B人员管理目标:过程中，你可以通过这么提问来帮助对方关注到这三点。
（1）为实现目标和关键举措落地，你在组织和能力层面面临的主要挑战是什么？
（2）落实XX目标，比如绩效管理，你需要推动什么样的改变？
（3）你负责队伍最大的挑战是什么？你准备怎样应对这些挑战？
（4）组织和人员目标支撑哪些近期和中长期目标的实现？
（5）对于直接下属，你准备解决哪些挑战？
把团队成员的问题解决了，整个团队是积极的、愿意配合的情况，那距离绩效达成，还会远吗？
C能力提升计划:对一个教练式管理者来说，辅导下属完成绩效，一定不是给出自己对于业务的具体方案建议、路径拆解，而是要帮下属分析要完成业务目标，他在能力发展上，还有哪些短板需要补齐，跟他探讨提升的方法。
感:
惭愧，作为下属，经常面对领导下发的业绩目标犯愁，自己属于被动接受的情况。
悟:
去年我新接手负责本支部的党建工作，对于党建考核指标、党风廉政考核指标我感觉有些排斥，因为我第一次接受这个工作却要面对这么多考核，感觉一头雾水。当时我并没有马上找领导商量，而是被动接受，凭自己的理解来做事，到了年底考核情况一塌糊涂，被领导一顿批评，我自己还觉得特别委屈，吃力不讨好。我现在明白为什么了，因为我没有搞清楚业绩目标的重点、难点，硬着头皮上，自讨苦吃。
动:
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