书名：《灰度决策》
作者：【美】小约瑟夫·巴达拉克
译者：唐伟 张鑫
一旦你成为管理者，处理复杂、高风险的难题就成了你工作的中心，而这些问题往往并不是非黑即白的，大多数问题都处在灰色地带，本书基于五大人文主义问题，为我们提供了一套解决灰度问题的管理工具。
一、关注结果。
关注你的决定对所有人可能产生的所有结果，在此基础上，进行全面而深刻的思考。
任何人都不是全知全能的，在尘埃落定之前，谁也无法保证自己的决定一定正确，我们唯一能做的是聚焦过程，确保自己是在以正确的方式解决问题。
使过程正确的关键在与找到正确的人，他们除了拥有丰富的知识和经验外，还具备一种做出准确判断的直觉。
未来是一系列的可能性，决策树这种工具能够帮助我们找出可供审视的选择，以及这些选择可能带来的所有结果，试着从中找出对所有人来说最好的选择。
二、关注义务。
每一个选择都需要衡量利弊，但同时有一些原则必须坚持，因为我们对身边的每一个人都有着基本的义务。
想要搞清楚自己作为人类的核心义务，需要暂时忽略经济因素、忽视利益相关者。
依赖你的道德想象，找到必须做的事情，关注人类的生存和尊严。
跳出自私自利的牢笼，努力尝试或者和其他人一起想象，如果自己就是那个人的话会怎么想？
三、关注现实。
灰度决策要求我们关注所有结果、履行道德义务，但这还不够，因为现实世界往往是不可预测的、受限制的、会被个人和团体的利益扭曲的，这就意味着我们需要制定出弹性的、有执行力的计划。
尝试画出相关权力和利益的领域地图，这会帮助你预见其他各方的情况，于是你就能更有效地应对他们了。
保持诚实、灵活、把握机会，在遇到的危险和机遇中适应、运用计谋。
画出权力领域并依赖灵活的思维定式是很重要的，但一个灵活有韧性、精心规划的过程有时候起着更为关键的作用。
现实有时是冷酷的，即使做足了准备，依旧可能遇到阻碍，不要退缩，坚持下去，成功或许就在拐角后面。
四、关注关系。
前面的每一大人文问题都假设世界是由自主的个体所组成的，相反，第四大问题将个体和自主性放到了一边，他表示我们是深刻的社会动物，关系、价值和规范让我们成为我们本身。
从前三大人类问题开始思考，为分析事实、做出完美判断提供了可能的基础，只是你就可以从关系、价值、规范的角度开始思考。
关闭分析工具,此时不能再研究问题本身，而是要去花时间思考一下他的背景环境，请从细微之处收回目光，转而去看完整的内容。
在某种程度上，每个人的身份都是被团队内的成员关系所确定的，我们通过帮助他人追求利益来追求自己的利益，因为所有的利益都紧密融合在一起。
故事所传达的真理要比主张观点更为有利，今天许多组织的价值和规范都通过故事来表达，所以在面临决策时，可以利用你对组织的关键经历和故事的感知来帮你理解你所在组织的立场。毕竟人们更愿意支持有助于加强和保护组织规范的决定。
试着做一个练习吧，想象你站在每个受你决定影响的团体面前，说出你的决定，问问自己他们会作何反应，这个小练习有助于我们对组织内部的关系和规范有更深的了解。
五、关注直觉。
在最后做重要决定的关键因素将是直觉判断，这是一种很难说清楚的特别的个人经验、品格和视角的融合。
锻造直觉需要静心暂停，从周边事物抽离出来。它要求你要结束和别人讨论该话题的对话，关上门，将所有的电子设备静音，然后看向窗外或者盯着墙。
成功的管理活动是一种人文艺术，负责任的管理者应该努力保证，当他们面对复杂、困难的问题时，他们的决定要深深依赖于结果、基本义务、实际的现实、组织价值规范以及自己对生命中真正重要的东西的长久的个人感知。
