新品开发流程，业界称为IPD流程。华为在进行流程再造的过程中，最早启动的就是对IPD流程的再造。

  IPD流程在华为成功推行后，任正非发表了【胜利的曙光】的著名文章，因为这套流程，让华为的开发效率大幅提升，而且产品开发质量得到保障。

  在IPD流程中，与ERP系统集成最核心的数据交互就是物料的优选及BOM的生成；

  当然，也非常建议，工艺、供应链、销售等部门前置参与到IPD流程。

  例如工艺部门核心要把控产品批量生产后的可制造性，要评估制造效率，确保研发新品能面向制造；

  供应链部门核心要评估新物料选择后，供方后续的供应保障能力，根据新品的预估销售量，应前置策划寻源工作；

  销售要根据新品的开发进度，评估上市节奏，连接客户需求，测算销售规模及盈利能力。

  但许多企业的IPD流程，变成了研发部门的事情，而不是IPD团队的事情。由于大量的工作未前置或并行，导致产品开发完成后，相应的工作难以正常推进。

  IPD流程是许多企业最重要的流程之一，要从关注客户需求开始，过程关注研发效率，产品的通用性、可制造性、可供应性等，实现产品上市的成功，最终获取商业价值。

  经过十几年的发展，我们的管理水平已今非夕比，但文章所述的问题，仍存在许多企业某些管理的角落里，值得管理层思考。

  原文如下：

  2004年8月始，转正后主管俊胜公司新品的生产计划。其中包括下达新品的生产订单、跟踪其中物料是否采购到位，物料到位后是否生产完工，开始了与SAP系统的近距离接触。

  当时对SAP系统还是不了解的，连下生产订单都不知道的。前期基本没有进行培训后就上岗了；

  从这一点讲，当时俊胜公司在人力资源管理上确实还是需要完善的地方，当时的俊胜公司就像是个游泳场，会不会淹死得靠自己去爬，没有教练来教游泳的方法和到底要游到哪个目标。

  新品生产计划是从前任计划员接手的，属于交接阶段。当时要下一个订单，那个计划员鼻子里哼哼了两声，这个订单要注意生产版本。

  生产版本可没有听说过，请教他如何创建，对方就没有回应了，他不得不请教其它的同事。

  人的格局决定一个人的事业大小，后来这个计划员一直就是个计划员，几年不变，或许这与不教人家建生产版本的性格有关系（待续）