创业初期，找合伙人、搭建商业模式、商定股权分配制度、建立公司的规章制度等，这些都是很重要的事情
但是，仅仅做到这些，还只是停留在热身阶段 ，真正的较量从风险管控开始
天底下没有一套放之四海而皆准的法则，股权方案也是一样的
所以，一套解决方案，只是针对解决某个时段点的问题，当旧的问题解决了，新的问题冒出来的时候，那么原来的方案就得升级
这里就要求：1 ，这套方案是“活”的，里面的结构变化是生生不息的，可以随着企业的发展壮大，而不断的更新变化
2，方案里面有“不变”的存在 。 “不变”就是万变不离其宗的那个“宗” ，比如公司的使命，比如，老板的发心依旧.....
那么，怎么做到风险管控？
1，明确股权的价值
老板必须不断帮助合伙人、股东、员工明晰公司的前景，公司未来的价值，公司有未来，股权才值钱，股东，员工有信心和希望
有人可能会认为这就是“洗脑”，
是的没错， 这就是“洗脑”
20多年前被马云洗脑的，现在是十八罗汉了， 当年被任正非要求购买 股份的华为人，现在也是千万富翁了。何况股东、员工都是聪明人，如果没有一定的数据和事实，哪有那么容易被“洗脑”呢？
因此，作为老板，作为创始人要会用数据化运营，用数据来反应公司的价值
2，创造坦诚沟通的氛围与渠道
创业初期，一般老板是很厉害的，大多数是在业务能力上。 但是厉害的领导有个非常大的弱点：老大的领地意识，不会轻易的听下面人的建议。 甚至下面有人表现的聪明一点，可能还会打压（有的时候，老大本人也不会意识到这一点，这是人的虚荣心在作怪。你可以留心观察，很多老板都是这样）
这种情况的后果就是，团队缺乏创造力， 能人只有一个，也就是老板，其他人都是庸才，或者是有能力但是被长久的捂着，能力得不到锻炼，时间长了也会变得庸才。这对企业来讲是不利的。
2016年的时候，本人参加了一个培训学习，属于这家机构的某一期学员，这位老大销售非常厉害，身边的高手很多，尤其是很多优秀的学长，学姐都去到老大的身边。
但是后来那些高手都慢慢走掉了， 整个一个大的盘子开始崩掉了，影响力在极速下降。后来我在进入了股权激励领域之后，不断复盘这个事情，最后理清楚一点：老大在股权领域没有用好。
这个事情，对我的启发很大。 一个非常优秀的人，可能会在一个新的领域面前，由于自身的优势太强烈，从而忽视的新领域所展示力量
有多少优势，就会有多少劣势
这是老大经常讲的话，用在这里也是一样的
当你某一刻觉得自己很成功的时候，那一刻你已经开始走下坡路了
所以，领导人深入员工内部，了解员工真正的需求，与建议非常重要。
四渡赤水期间，新三人团领导人，向下面团籍领导征求意见，最后采纳一、三军团的建议，重返贵州，二占遵义。
3，企业创始人要有魄力
1，敢作敢当, 2，不拘一格降人才的时候出手大方。与其一点点割肉式的，不同痛快的给出他的期望值。初期的华为人有个大的体验就是， 在薪酬方面，任老板总是想在他们前面，给予超出他们的期望值。
4，高激励者高约束
激励，是为了把人的欲望给释放出来，把动力激发出来
约束，是“王在法下”， 权力在制度下行走
5，多层次、多维度设计
结合资本市场的规律和要求，包括战略规划、上下游激励、股权布局、章程优化、上市等多层次、多维度设计，与时俱进，未雨绸缪。
你的企业经营的好，可以不上市，但也不能因为股权设计的错误，把未来融资、上市的通道给堵住了
6，抓住企业文化
最后一条，企业加强文化建设，构建企业的精神穹宇
企业文化是企业的灵魂，如果企业没有灵魂，就很难长久的发展
一家企业在导入股权激励的时候，前面有三个步骤，
1 是超额利润分红激励
2,是在职分红激励
3是注册股激励
那么，一般公司在第二个步骤的时候，可以构建企业的制度，从制度中开始酝酿企业的文化。
企业的文化是“务虚”的，需要时间的沉淀。在第二步骤的时候，公司的三层业务链规划了，团队有很多人赚到钱了，薪酬高了，高管人才多了，制度条例也开始慢慢增加了，那么文化的种子也可以开始进入“土壤”了。
