第二篇

知人善用：选人

变招为抢

随着时代发展，资本和人才的博弈正在剧烈地向人才倾斜。用资本像购买生产资料一样去招人，变得越来越困难。怎么办？第一，管理者要转变心态，变招为抢；第二，管理者要转变方法，不断创新。

那种“万事俱备，之欠人才”的心态，就像晚上吃大闸蟹，醋和姜丝都已准备好，就差螃蟹一样。

套娃现象

一种因为不安去感和追求容易沟通，而产生的一种管理者倾向找不如自己的下属，从而导致组织一代不如一代，最后走向衰落的现象。从道德的角度要求管理者是不够的，要从理性上解决管理者的安全感问题、监督机制的问题和CEO自身的问题，才能将套娃现象降到最少。

很多管理者的安全感都建立在“我必须是整个部门最优秀的”基础上。这就导致从选人阶段开始，管理者会阻止更优秀的员工加入。越平庸的管理者，越是如此，这就是所谓"兵熊熊一个，将熊熊一窝“。

态度决定一切

为了企业的长远发展，西方主流企业界建议管理者：“We hire for attitude,and train for  skills."也就是说，雇用态度好的人，培养他们的能力。

想干的最高境界是“自己灰飞烟灭都要干”，能干的最高境界是“把对手干到灰飞烟灭”。

拒绝“面霸”

选人最重要的环节之一，是面试。要避免首因效应、光环效应、近因效应、过滤掉面试技巧100分、实际能力50分的“面霸”。依靠岗位说明书，而不是自己的主观感觉；依靠严谨的面试流程，而不是领导拍脑袋；依靠受过训练的面试官，而不是貌似阅人无数的老板。

聪明的应聘者会在可能的情况下，想尽办法让自己正好被排在最后一个。

面试公关

公司要慎重对待每一个面试被拒的人，他被你拒绝，不代表他不是人才。拒绝应聘者不能造成负面情绪，一定要有面必答、尽量委婉、期待未来、统一措辞。否则可能会造成“今天对我爱搭不理，明天让你高攀不起”的局面。每次面试，都是一次企业形象的对外公关。

面试官被应聘者放鸽子的沮丧感受，其实与应聘者回去等公司消息，结果再也没消息的感受一样。

知人善用：育人

蘑菇定律

“蘑菇”指的是年轻的基层新员工，他们往往能力不强，自视很高。管理者培养他们的方法是：第一，做务实的事情；第二，给足够的培训，比如管理培训生计划。

真正懂战略的人，都不敢随便指点江山，因为他知道每个看似愚蠢的决定背后，都是无数复杂的平衡。

师徒制

就是所谓的“穿帮带”。在过去，师徒制的核心是传授。而现代企业管理制度下的师徒制，核心是帮扶和带领，是一种帮助员工尽快融入企业的育人方式。运用师徒制，要注意：第一，严格设计制度；第二，师傅培训上岗。

老板希望和员工做无话不说的朋友，但他身上的“管理之刺”、对员工的赏罚权力，一定会让员工有很多话不会对他说。

情绪管理

就是针对员工发展的四个情境：热心的生手、憧憬幻灭的学习者，能干谨慎的执行者、独立自主的完成者，分别使用指令、教练、支持和授权的管理方法。大多数管理者以使用支持而自豪，但真正高效的管理者会看情况，因人而异、因时而异，使用不同的管理方法，培养员工，达成绩效。

管理的难处在于没有放四海而皆准的法门，因为每个人都是不一样的，所以对每个人，甚至对每个人的人不同情境，管理手段都可能不同。

鲶鱼效应

是一种用危机、竞争、假想敌的方式，激活团队士气、培养人才的管理方法。寻找鲶鱼有三个方法：中途聘用、内部提拔、红蓝两军。中途聘用时， 要注意度，避免”招来女婿，气跑儿子“。

外部的商业世界，变化巨大，竞争激烈。管理者一定要适度地把外部竞争引入内部。比如在战略上，有目的地树立对手；在考核上，有秩序地制造竞争；在人员上，有节奏地吐故纳新。

贝尼斯定理

员工既是消费品，也是投资品。工作是消费，培训是投资。贝尔斯说：员工培训是风险最小、收益最大的投资。管理者可以考虑用“7-2-1模型”，有效地投资员工，获取更大的企业收益。

让员工越来越值钱。不把员工当成-消费品，试着把他们当成投资品。工作是消费，培训是投资。

知人善用：用人

不值得定律

认为一件事不值得做，就不会做好。管理者要让员工觉得一件事情值得做，应当说明意义，为什么要做这件事；讲清道理，这么做如何有助于最终的业绩；鼓励自发，和员工一起策划、共同决策。

最差的管理者，只告诉员工做什么；好一些的管理者，教会员工怎么做；最好的管理者，会告诉员工为何做。

懒蚂蚁效应

企业里通常有一群人，懒于杂务，但勤于动脑。管理者要善用这群人，他们在关键时刻会发挥重要价值，比如战略领域、研发领域。记住，懒是因为勤奋到没时间。

企业在用人时，既要选择脚踏实地。任劳任怨的勤蚂蚁，也要任用运筹帷幄，对大事、大方向保持清晰头脑的懒蚂蚁。不能仅仅强调务实，也不能把勤奋做事等同于务实。

热炉法则

组织中任何人触犯规章制度都要受到处罚，这是用人的底线。执行热炉法则，管理者首先要懂得区分企业文化和规章制度，然后遵循四个原则：即时性原则、警告性原则。一致性原则、公平性原则。要用规章制度，把管理者的权力关进笼子里。

在用人时，如果员工违反企业文化，管理者应该批评他；但违反规章制度，管理者必须惩罚他。

拜伦法则

就是授权他人就完全忘掉这回事，决不去干涉。授权的常见错误是授责不授权。想实现拜伦法则，做到合理授权，要注意三点：责权利心法、用人不疑、规避系统性风险。规避系统性风险时，要选对人、明确授权，并让被授权者承担责任。

授权的基本前提是信任。这种拜伦法则式的信任，能极大降低沟通成本，提升管理效率，激发员工士气，达成更高绩效。

波特定律

就是“不要总盯着下属的错误”。盯着别人的错误是天性，因为发现别人的错误，是证明自己聪明最有效的方法。但管理者在用人的时候，必须克服这个天性。怎么做？第一，在企业里培养允许犯错的企业文化，把对员工的批评变为“建议+鼓励”；第二，定义算术错误和高数错误，允许犯创新带来的高数错误，不允许犯粗心带来的算术错误。

管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错还可怕，它使员工故步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。

知人善用：留人

员工流失率

第一，合理的员工流失率不是坏事，比如10%，流水不腐，户枢不蠹。第二，流失率有好坏之分，20%的优秀员工离职，是坏流失率；10%的末位员工离职，是好流失率。第三，亲自解雇不改进的末位员工，是管理者的成人礼。

好的管理者，不但要懂得招人，也要懂得裁人，甚至是裁掉自己亲手招进来的人。

职业生涯

站在管理者的角度看，员工是管理系统中一个精妙的部件；站在员工的角度看，职业是他人生历程中一个精彩的环节。管理者首先要认识到员工与职业之间的“错配”是普遍现象，其次是要允许员工在公司内部自由迁徙，以减小他去外部寻求机会的动力。具体来说：第一，不要设立”户口制度“；第二，提供多选”职业生涯“；第三，设计严格”流动制度“。

对很多人来说，他们今天正在从事的职业，源自一个又一个冒失的偶然，始终“错配”，它可能并不是自己的最擅长的，更不一定是自己最想要的。

酒与污水定律

是指一小勺污水，可以污染一整桶酒。少量的“污水型“员工，可以传染整个公司。管理者应当给企业安装一个净水器，过滤负能量的、双面的和玩世不恭的人。一个企业一旦有15%的员工是污水型，这个企业就非常危险了。如果没有办法全部清除，污水的比例一定要控制在10%以内，并隔离或限制使用，适时地清除5%最具负能量的员工。

污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的就都成了污水。

离职面试

就是在员工正式离职前的一次面谈。这次面谈非常重要，它可以帮管理者多一个朋友，少一个敌人，还能帮管理者了解公司的问题及自己的缺陷。一个有效的离职面试要注意：第一，留不住人，就留住心；第二，人之将走，其言也真；第三，善于提问，乐于倾听。

离职面试的目的，不是挽回，也不是批评，而是面向未来，建立两人之间的新关系。

前员工俱乐部

是一种完全自发或者半官方参与的离职员工的联盟组织。在互联网时代，公司对员工的终身雇用，员工对公司的单向忠诚，都一去不复返。通过前员工俱乐部建立一种新联盟关系，可以帮助企业：第一，获得传教士；第二，获得大猎头；第三，获得内测员。具体来说，除了不断给前员工俱乐部发布公司的信息外，还可以做三件事：第一，举办各种聚会活动；第二，开放员工推荐奖金；第三，提供自家产品试用。

在互联网时代，公司对员工的终身雇用，员工对公司的单向忠诚，都一去不复返了。

写在最后的话

文章内容均摘抄于作者刘润《五分钟商学院》系列丛书，仅为了本人及有需要的朋友学习而做的摘抄分享。