读完《OKR工作法》，我下意识地反观我们使用了很久的KPI。要知道，在这之前，我看了太多把OKR和KPI作比较的文章，现在想来，两者都是管理方法的一种，拿来作比较也无可厚非。然而，任何一种管理方法，都有它的适应条件，了解摸透这些条件，使其发挥应有价值，我想只有这样，OKR或是KPI才能更好的为企业做出最适宜、最正确的决策。
OKR，是Objectives and Key Results（目标和关键结果）的缩写，而KPI 的全称是 Key Performance Indicators（关键绩效指标），单纯从名称上来看，似有不同，但看起来又很类似。
OKR是一种企业、团队、员工的目标设定与持续沟通的管理工具，是通过关键结果去衡量过程的方法与实践，同时也是一种能够促进员工、团队间协作的思维模式。O（目标）——我想要完成什么，KR（关键成果）——我如何完成目标及衡量标准。从整本书内容看来，OKR的确是一套非常棒的管理模式，但在我们公司并没有完全使用这套模式，以至于总给人一种纸上谈兵的感觉。
而KPI引导员工将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上边，它无限量化了员工的工作量，并明确每一个维度要做什么动作以及做到什么程度。这种工作方法往往容易使员工只关注数字本身，而偏离了工作目标，很多员工朝着考核指标努力，只要不被评扣得太厉害，基本都能拿到全额绩效工资，最后的结果往往是，各项数据都很漂亮，但工作却没有应有的结果。这是我做KPI考核模式最直观的感受。
有人说，一般人的本性是懒惰的，行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。很多人会觉得工作越少越好，可能的话，还会逃避工作。所以管理者就会采用一些外部控制、操纵、操作奖罚等方法来促使人们努力工作。KPI是很常见的一种。
我所在的公司，财务部门可以的一层不变的提绩效计划，技术部门因业务的不确定性只出一个考评指标，这两个是绩效永远都八十分以上的部门；而市场部、运营部和人力资源部，考核项量化严重，其实质往往偏离了考核原有目的，“激励优秀员工，指正偏离公司正常轨道的员工”。而那些业绩分数不及格者，往往又是公司不想辞退的员工，长此以往，员工要不就是咬咬牙，“忍气吞声”，每个月都被克扣绩效工资；要不就是仰天长叹一声，“老子不干了！”。从入职到现在四个多月，我看着十多个同事陆续离职，离职原因尚不具体深究，就像马云说的，“员工辞职原因林林总总，只有两种最真实：一是钱没给到位；二是心受委屈了”。显然，就公司现况而言，现阶段是不太符合KPI的适应条件的，一半以上的部门业绩月月亮红灯。于是，领导者想要用变通的方式改变现状，引进被外界无限鼓吹的OKR。以KPI考核为主，用OKR为辅，避免一下转换而引起不必要的失败。虽然短时期的成效很难一下显现，不过我相信和汉娜公司一样，真正去把OKR融会贯通，每个人都能找到自己承担的责任点以及在工作中找到属于自己的价值，到最后，总会好的。
或许，人生来并不一定厌恶工作，在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会主动寻求能够承担责任。即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作，人们愿意为集体的目标而尽最大的努力，并希望在工作上获得认同感，这样存在的人是极具创造才能和主动精神的，世界也会随着这些人的存在而变得愈发美好与精彩。
因而，无论工作或生活或其他，只有适合自己的，才最重要。
