第一阶段称为 孕育期。
这是公司诞生之前的阶段，这时，公司将要诞生，它还只是表现为一个想法。
1. 这个阶段，公司就像一架在跑道尽头正准备起飞的喷气式飞机一样，飞行员加速引擎，飞机发出很大的噪声。为什么是噪声呢？因为这时飞机还没有飞起来，飞行员只是在积蓄力量和动力。会伴随着大量的谈话，而并没有行动。但是，此阶段所发生的事情对公司未来的成功都是至关重要的。
2.创始人是在强化信念。通过与他人探讨这个想法，了解他人对这个想法的反应，创始人正在强化自己内心对这个想法的信念。他想知道别人是怎么想的，这个想法可行吗？越是能得到他人对这个想法的认可，他自己内心的信念也就变得越坚定。
3.一家新创建的公司都需要一位有高度承诺的领导者，一位为了公司而不眠不休、全身心投入的领导者，一位能把创业的想法、市场和资金完美整合到一起的领导者。
4.如果创始人的动机仅仅是赚钱，那将不足以维持企业走过孕育期。不应该局限于对狭隘的眼前收益的追求。创始人必须在情感上对其创业想法的市场价值抱有信念，他们为自己的创业想法而痴迷。创始人应该对感知到的需求做出响应，他们总是想要去满足那些市场需要，而产品或服务所带来的回报或资金收益，只不过是证实了他们当初坚定地坚持自己的创业想法是正确的。
5.投资人应该考察创业者个人有多少利害关系在里面，当心那些只使用别人钱的人。健康的创始人是一些有高度承诺的人，同时，他们会用一只眼睛盯着现实。他们有对自己想法的坚定承诺，同时也愿意从真实体验中学习。创始人应该是兼具理性和感性的人——他们拥有狂热而坚定的信念，同时愿意听取理性的现实。
第二阶段称为 婴儿期。
以产品为导向
1.产品落地。注重产品性能。将更多的时间用于行动。
2.公司需要现金来支付各种账单，工作重点也从想法和可能性转移到了产生所期望的结果上。从这一刻起，公司必须销售、销售，再销售。这时我们要控制风险，不再需要很多的点子、想法和设想。我们需要把产品或服务销售出去。“不要告诉我更多有关产品的创意，我想听的是，我们现有的产品你卖出去了多少。”如果没有资金，公司将不会活下去。但最终还是以产品为导向 。
3.和在孕育期一样，公司在婴儿期的夭折也不是突然发生的，而是随着创始人对创业的情感承诺逐渐丧失，“怎么这么难”之类的抱怨越来越多，公司才逐渐垮掉的。
4.几乎没有任何制度、规章、政策。行为前后不一致。问题无法得到及时解决而演变为危机，导致公司总是在处理一个又一个危机，这使它们变得十分脆弱。领导者事必躬亲，不愿意授权给他人。创始人的承诺不断被考验，而创始人的承诺对公司的生存十分关键。
5.一个健康的婴儿期公司，必须有现实可行的商业计划，并且必须每周对资金流加以审查。资金流应当成为公司记录的重点资料。对应收账款和库存周转率加以监控是至关重要的。流动性至关重要。
6.在婴儿期，创始人辛苦工作、拒绝授权、关注短期成效，这些都是公司得以生存下去的重要因素。然而，同样是这些要素，到生命周期的下一阶段——学步期，可能就成了致命的束缚。
第三阶段称为 学步期。
创业的想法开始产生效益：公司有了很好的资金流，销售也在增长。公司不仅活下来了，而且越来越兴旺。
1.进入这个阶段，创始人会有些得瑟，可能会犯错误，甚至不可恢复的错误。创始人既是公司最大的资产，也是最大的风险。
2.而处于学步期的公司则开始面对市场“大众”，销售导向体现得非常明显。
3.因为重视销售，员工可能拿佣金、给客户折扣，会导致销售量上涨，但利润下降，甚至亏损。
4.领导者可能并不是一个好的倾听者。学步期公司的领导者之所以不爱倾听，是因为正是他们个人的英明独断才造就了在婴儿期的成功。
5.学步期公司的一个正常问题是，每件事似乎都是优先事项。
第四阶段称为 青春期。
1.从创业到专业化管理，转型时会遇到很多问题。也就是必须将工作重点转向制度、政策和行政管理方面。青春期的公司要求领导者有一整套完全不同的技能。
2.完成授权、领导转变和目标转变这三件事情后，会有冲突：
●老员工和新进入者。
●创始人和职业经理人。
●创始人和他们的公司。
●公司目标和个人目标。
第四阶段称为 壮年期。
1.壮年期分为两个阶段：一是仍在成长的壮年期，我称为壮年早期；二是壮年晚期，我有时也称为夕阳期。在现实中，那些表明公司处于壮年早期还是壮年晚期的迹象，可能在两个时期都存在
2.处于壮年早期的公司具有以下特点：
●有清晰的愿景和价值观——“言必行”。
●制度化的管理流程。
●有控制和被鼓励的创造力。
●综合性目标。
●知轻重，分缓急。
●运转良好的制度和组织结构。
●可预期的卓越表现。
●销售额和边际利润双增长。
●繁殖力强。
●内外的凝聚力、整合力强。
3.壮年期，深度管理的问题开始引起关注。
4.在壮年后期，公司衰退的迹象往往偶然显露出来，而这些隔三差五甚至无关痛痒的问题不会引起任何人的注意，但它们终究是征兆，
5.壮年期公司喜欢重复成功的气氛。具有自我约束力的管理层甚至会把坏的结果也看成成功。
