胆大包天的目标不是高瞻远瞩公司刺激进步的唯一强力机制，而且并非所有高瞻远瞩公司都大量应用这种方法。所有的公司都有目标，但是，只拥有目标和献身于惊人的艰巨挑战不同。
1、刺激进步的强大机能
1）明确、动人的目标
真正胆大包天的目标都明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。这种目标有一个明确的终点线，达成目标时，组织上下都会知道；人人都喜欢有一条终点线可以冲刺。
第一个问题没有抓住根本要点，要抓住胆大包天目标的基本重点，最好是问下面这些问题：“这种目标会刺激进步吗？会创造动力吗？会促使大家行动吗？会让人活力四射吗？他们会认为这种目标有刺激性、冒险性、令人激奋吗？他们愿意为此贡献创造力和精力吗？
2）献身与风险
不只是有一个目标会刺激进步，献身实现目标的程度也可以刺激进步。的确如此，如果实现目标不要求高度献身精神，这种目标也不能算是胆大包天的目标。
公司不把业务看成纯粹是尽力提高获利能力时，极度高瞻远瞩的行为才会出现。
3）笑傲因素
要制定胆大包天的目标，需要某种程度的非理性的信心。高瞻远瞩公司似乎有一种近乎自傲、信心十足与傲慢的自信，我们把这种情形叫做“笑傲”因素。
这其中隐藏着高瞻远瞩公司背后令人发狂的矛盾。胆大包天的目标，在外人看来远比内部的人看来还胆大包天。高瞻远瞩公司不认为自己大胆行为是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。
2、目标，而非领袖
此处发生作用的主要机制不是魅力型的领导，而在于任务之美。任务本身就能刺激进步。高瞻远瞩公司把胆大包天的目标当做制度化的习惯，当成了生活方式。
1）后英明领袖期停顿
高瞻远瞩公司提出的部分对策，就是创造本身有生命的胆大包天目标，作为可以历经多代领袖而不坠的刺激。你公司有没有一个大家可以献身的胆大包天目标，可以在你离开很久后仍然为公司提供动力？更重要的是，公司有没有能力在很久之后的未来继续制订大胆的新目标？
建立一种制度化追求进步的驱动力，产生了能够在公司里重复制定胆大包天目标的运作形态。
3、CEO、经理人和创业家借鉴
大多数创业家都有一个与生俱来的胆大包天目标：对大多数新创企业而言，光是从无到有、到达生存不再是问题的地步，就是一个胆大包天的重大目标。
在替自己的组织考虑胆大包天的目标时可以拿来参考的要点有：
• 胆大包天的目标应该极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。
• 胆大包天的目标应该远远处于轻易可达的区域之外。
• 胆大包天的目标本身应该极为大胆和振奋人心，即使组织的领袖在目标实现前去世了，仍然能够继续刺激进步。
• 胆大包天的目标具有潜在的危险，目标一旦达成后，组织可能就此停步，沉醉在“我们已经到达了”综合症里。
• 最后一点最重要，胆大包天的目标应该符合公司的核心理念。
光靠胆大包天的目标造就不出高瞻远瞩公司。的确，光靠进步，不管用什么机制来刺激进步，也造就不出高瞻远瞩公司。一家公司在追求胆大包天的目标时，应该小心地保存自己的核心。
