[打卡宝宝]：李静

[打卡日期]：2020/08/15

[学习内容​​]：《OKR》

OKR是什么

我们给出的OKR的定义如下：

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

你可能会觉得这段话略显冗长，难于记忆。不过，鉴于很多企业在发起一个变革项目时，经常因术语含糊不清而导致员工不知所指为何，让变革效果大打折扣。因此，在你刚开始接触OKR时就给出一个严密的定义很有必要。这意味着当你提到OKR时，你和你的团队对它的理解是一致的，不会产生歧义。

让人费解的表述，会给员工传递模糊的信号，导致变革成果远低于预期。因此，在组织内使用一致的OKR术语和概念定义尤为重要。我们推荐你使用本书所给出的定义，至于你是叫它OKR还是别的什么，反倒不重要。莎士比亚有句名言：“名字有什么关系？把玫瑰叫作别的名字，它依旧芬芳。”最关键的还是你要使用经过仔细甄别的词语，在组织内传递一致的含义，以确保大家在这些方面达成共识。这些术语和概念也应和所有利益干系人沟通清楚。如果你期望OKR或任何新的提案被大家认同和接受，并最终能有所产出，每个人就必须遵从同一套操作手册。回到我们的定义上，我们把它拆解成几个小块去理解：

❑ 严密的思考框架：OKR意在提升绩效，但如果只是简单地每个季度跟踪一下你的结果，你不会如偿所愿。在前面介绍OKR的前世今生时，我们提到了德鲁克，德鲁克有一句名言：“最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。”当你检查OKR结果时，真正挑战你的应该是你如何才能超越那些数字本身。你应该像一个人类学家那样，深入思考它们对你而言意味着什么，从而让你能发掘出振奋人心的问题，帮助你找到未来的突破口。当OKR被严谨和规范地执行时，这一思考框架的作用会更加突出。

❑ 持续的纪律要求：OKR代表了一种时间和精力上的承诺。我们之前已提醒过大家，要注意防止把目标设定后就束之高阁的现象。要想从OKR方法中受益，你必须遵从这个模型的要求。具体来说就是：

（1）以季度（或者其他预先规定的周期）为单位刷新OKR；

（2）仔细确认结果达成情况；

（3）如有必要，持续修正现行战略和商业模式；

（4）结果导向。

❑ 确保员工紧密协作：我们都非常清楚跨团队协作的重要性，以及团队在促成组织成功中的价值。OKR必须被设计用于最大化协作和促进整个组织对齐一致，这可以通过OKR本身所固有的透明性来做到。由于OKR对每一个人都充分共享，组织内从上至下都可以看到OKR及其达成情况。

❑ 精力聚焦：OKR不是，也不应被当成是一张待完成的任务清单。OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。战略专家指出：战略就是不做什么和做什么，两者同等重要，不可偏废！OKR也是如此。你必须做出最终取舍，决定哪些内容才是你最终的关注点。

❑ 做出可衡量的贡献：正如我们即将解释的那样，KR通常（几乎完全）是定量的，这是它的一个自然属性。任何时候，如有可能，我们都应当尽量避免主观描述KR，KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。

❑ 促进组织成长：判断OKR成功与否的最终标准，还是要用结果说话，看你的目标所取得的实际成果如何。如果你能遵循我们这里给出的建议，相信OKR会点亮你的前行之路。

现在你已经清楚了OKR定义的六个关键要素。在对OKR的语意进行了充分的解剖之后，接下来让我们把关注点放在OKR的两大构成上。

目标

所谓目标（objective），是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。它主要回答的问题是：“我们想做什么？”一个好的目标应当是有时限要求的（如某个季度可完成的）、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的。

举例来说，我们为本书准备了一系列的辅助材料，这个季度我们的目标之一就是：“设计一个引人入胜的网站，吸引人们对OKR的关注。”这个目标是简洁的（寥寥数语）、定性的（没有数字）、有时限要求的（我们自信本季度能完成）、鼓舞人心的（将我们的创意用于创建一个既美观又实用的网站，是一件非常令人兴奋的事）。

关键结果

关键结果（key results）是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。如果目标要回答的是“我们想做什么”这个问题的话，那么关键结果要回答的则是：“我们如何知道自己是否达成了目标的要求。”有些人可能对我们定义中使用的“定量”一词不以为然，说如果KR是用于衡量达成结果的话，那么它天生就应当是定量的呀。说的对，这里是我们多啰唆了几句，目的是为了引起你足够的重视，你的KR应当用数字说话。

KR的挑战之处，也是其终极价值在于，它会迫使你将目标中模糊或模棱两可的部分进行量化。拿我们刚才的例子来说，目标是：“设计一个引人入胜的网站，吸引人们对OKR的关注。”现在我们需要致力于澄清什么叫“引人入胜”，“吸引”又指的是什么。没有现成的方式能帮助你把“引人入胜”和“吸引”直接翻译成数字，你必须结合业务环境去解释这些词语的具体含义。如下是我们的KR（绝大多数Objective都只有2～5条KR，本书后面会详细说明为什么）：

❑ 20%的访客一周内会再次访问本网站；

❑ 10%的访客会寻求我们的培训和咨询服务。

在制定OKR时，你应当平衡好KR的达成难度和潜力激发两者间的关系，一方面要让KR足够挑战，以促成更多的智力贡献，同时又不至于让KR高不可攀，从而降低团队的士气。在图1-1、图1-2和图1-3中，你将看到更多关于公司层面、团队层面和个人层面的OKR案例。

图1-1 公司层面的OKR示例

图1-2 团队层面的OKR示例

图1-3 员工层面的OKR示例

这就是我们现在要告诉你的OKR的机制。你可能会觉得：“嗯，看起来很简单啊。我真的需要继续阅读本书余下部分吗？”

答案毫无疑问是肯定的。很多表面看起来简单的框架其实并不简单。你可以快速掌握其基本原理，但如果不进一步深入研究就不能有效地应用这个模型。细节是魔鬼，OKR方法中有很多细微之处和“闪光点”是你应当掌握的，这样你才能从中受益。举例来说，一些你应当考虑的问题包括：

❑ 你在哪个层面实施OKR（公司层面还是业务单元层面）？

❑ 谁会赞助这个项目？

❑ 有哪些可用的KR类型可供选择？

❑ 如何确保OKR同战略和愿景保持一致？

❑ 如何及时给出结果以确保快速反馈和学习？

❑ ……

所以，请系好你的安全带，加入我们一起走完余下旅程，我们会尽力保证你一路顺利。