有这样一所学校，年级主任的决策权可能比校长还多；
有这样一所学校，每一位老师都是项目负责人；
有这样一所学校，学校的组织管理被老师调侃是美国的联邦制；
还有这样一所学校，固定班级没有了，换成了四个学院，老师变成了课程的组织者和管理者；
……
团队怎么带？这是所有校长都聚焦关注的问题，怎么解决，好像任何方法都不能立竿见影。唯有循序渐进，找到最适合本校的管理机制，才能在根本上解决团队管理的难题。也唯有解决团队的核心问题，才能推动学校朝向更加活性的方向发展。今天跟大家分享6所学校的团队管理机制，希望能给您些许灵感，打开一个新的管理思路。
1
6个MT首席导师负责项目学习
案例学校：青岛二中
管理形式：MT制度
推动校长：孙先亮
2016年，青岛二中开始实施MT计划。学校按照学生兴趣设计了人文、经济、外语、数学、自然科学、工程技术6个MT。学生入校不再被动地分班，而是根据自己的兴趣选择吸引力团队，也就是MT。打破了原有的行政班模式，相应的教师组织结构也发生了变化。青岛二中是怎么来架构MT的呢？
首先，采用导师制管理代替班主任
学校一共有6个MT，每个MT根据学生人数分为几个微团队（相当于班级），有几个微团队就配几名导师。具体配备为一个MT一名首席导师，首席导师再自行组建管理团队，双向选择助理导师。比如自然科学MT，6个班，300人，那就是一名首席导师+5名助理导师。以往学校可能要配十几个班主任，但现在就只需要选6名首席导师，大大减小了学校的管理负荷。
其二，合理授权首席导师
青岛二中实行扁平化管理，给MT首席导师下放了五个层面的权利：一是管理权，以前是一个班主任管一个班，那现在就是一个首席导师管一个MT，可能是几百人，怎么管理，自主权在首席导师手上；二是课程，除了国家必修课程，每个MT都有自己的特色课程，开什么课，怎么设计，首席导师和助理导师都是建设者；三是社团，校级社团由团委做，此外，学校也大力推MT社团；四是学术研究，导师可以去接洽高校、科研院，推动自己MT的学术研究，并且可以申请学校支持；五是实践基地，导师可以建实践基地，甚至可以拓展到校外，如此，这个MT的平台就会越大。
其三，MT团队评价机制
每个MT为什么会有微团队，这主要是受限于教室，跟大学一样，一个系上课的时候也要分几个班。但是青岛二中的评价，全部评的是MT。不管分了多少个微团队，学校的评价就是一个整体评价。所以首席导师和助理导师是一体的，不存在突出谁，一荣俱荣。这种团队考核的机制，使得导师之间要非常团结，再加上组建团队时，他们是双向选择，所以一般也不会有大的矛盾，这就有利于团队之间的良性运作。
2
好认知才能搭建出好平台
案例学校：北京亦庄实验小学
管理形式：分权“联邦制”
推动校长：李振村（前校长）
第一次到访北京亦庄实验小学，可能会讶异，传统学校常见的繁文缛节制度在这里几乎都不见踪影。老师们没有每天的考勤；每个学期只有两次全体会：开学和期末；平常每周或者每两周有一次学术会。学术会由相关部门主办，自由参加，老师们来不来全看学术会的专业组织水平……
是的，亦小实行扁平化的级部管理体制，校长直达级部，所有级部主任有事情直接向校长负责。每一年级的级部主任，都相当于一个“分校长”，他们独立决定自己级部的活动，决定自己级部的教育教学，决定自己级部教师的专业培训教研。
可以说，学校的行政权力被淡化到若有若无。这样的组织结构与行政流程的搭建，来自于全校上下的统一认知——校长不把自己当校长，中层不把自己当中层，学校没有权力的味道，每个人都是为了共同的价值观、共同的愿景而工作。有老师笑言，学校的管理好像美国的联邦制，校长只负责办学方向、项目建设、大的决策，同时尽可能挡住一切外来的可能干扰老师教学的因素。
值得一提的是，行政中心也是亦小改革的重点，包括提出首问工作制、把服务提前、一键通等三个方面的改变。对行政中心的工作人员来说，更要求专业性。如何专业化？如果说学校课程的目标，是把好的课程资源与学生学习做无缝对接，那行政中心的目标就是高效对接师生需要的资料资源和帮助。
3
以“云”为依托的“一盘棋”思考
案例学校：深圳市南山区后海小学
管理形式：云管理
推动校长：吴希福
后海小学有很多张闪亮的名片，“云教育”便是点亮这些名片的手段之一。在校长吴希福看来，无论云技术多么先进，“云教育”也只是促进学校卓越管理、课程实施、提高教育教学质量、为师生发展服务的一种技术支撑。在“云”上构筑“悦教”“悦学”“悦纳”“悦读”的幸福教育家园，构建开放、多元、包容、共享的教育新生态，才是学校“云教育”的目标所在。
对此，后海小学对学校管理进行了通盘的结构化思考。“云学校”的管理方式要求“组织扁平化、合作无边界化、分工去中心化、交流无障碍化”。而“云教育”不只是个别班级的iPad实验或个别实验教师要完成的课题与任务，它是学校管理中以“云”为依托、为核心的“一盘棋”思考。“云”的应用是一种文化，事关后海小学师生的学习、工作与生活。
比如：后海小学很少召开教师大会，即使开会也不发纸质通知，但是吴希福很少担心任何事情在任何环节掉链子，因为学校通过“飞鸽传书”办公平台、QQ群、微信群等“四通八达”的管理网络，实现了“点对点”的管理。通过分类开通对话渠道，学校建立了公开、严谨、责任明确的反馈系统，实现了有效的分工合作，既保证了工作的高效、快捷，又很好地避免了不必要的矛盾和工作失误。
另外，后海小学的“云平台”搭建不仅有相应的人员保障机制、激励机制、资金投入机制、管理机制等，各个工作团队还制定了细致的实施计划。因此，在后海小学的“云管理”中，一切以解决问题为目的，交流以去中心化为原则，效率至上，责任至上。
4
激发团队合力，助力教师成长
案例学校：北京第二实验小学
管理形式：“双主体”管理
推动校长：李烈（前校长）
在“以学生为主体”教育思想盛行的当年，北京第二实验小学的李烈校长率先提出“双主体育人”思想，将教师作为教育工作的主体，提到与学生主体同样高的地位，并将“促进教师主体的主动发展”作为自己一校之长的首要使命。更认为服务于教师主体的发展，是校长的本分。
所以，实验二小很注重教师幸福感与价值感紧密相连。为了实现教师个体生命价值的平台，实验二小的教师文化应运而生，在“形象文化——美丽地工作着”之外，又衍生出“学习文化——智慧地工作着”（即凸显教师的成就感）和“合作文化——快乐地工作着”（即凸显教师的归属感）。
接下来，面对如何将个性迥异的人团结在一起，激发团队合力的管理问题，李烈提出了以下六点，助力教师团队成长：
1.改变心智模式，铺就合作基础。
2.建立共同愿景，实现目标驱动
3.科学认识差异，实现“1+1>2”
4.做好生涯规划，自主驱动发展
5.给予关爱支持，情感驱动发展
6.协作—支持—评价，在系统建构中促发展
经过一系列改革，实验二小的教师团队像一个扁扁的“倒梯形”结构，梯形的上底是最高、最大的平台，这个平台上有一大批风格迥然、特色各异的优秀教师；而在梯形的下底这个最低、最小的平台上，是刚刚入职的新教师，随着时间推移和经验积累，他们不断成长，逐渐攀升，大多数会成为最高平台上的一员。正如李烈校长说的，从“每一个人都是一份资源”的角度去挖掘其内在的价值。那么，队伍建设必将是智慧的叠加。
5
自组织下的分权式管理
案例学校：新港实验学校
管理形式：自组织管理
推动校长：魏智渊
新港，谁说了算？也许不一定是校长，由于新港实行年级自治，年级主任的决策反而更多。这是魏智渊提倡的自组织管理的一个侧面反映。
什么是自组织？在魏智渊看来，自组织最重要的三点是：
1．分权式管理，项目制运作。
2．明确规则、程序与边界，确立价值观。
3．连接一切，以确保整体最优化。
先说“分权式管理，项目化运作”。项目化运作很明确，一个年级，一个班级，一个学科，都是一个独立的细胞，独立的项目，而不是没有生命力的被动的螺丝钉。分权呢，自组织的逻辑下，人人都是主体。尽管如此，从大的行政架构上，新港实验学校仍然依照扁平化的原则，划分为三级，中间一级由如下部分构成：年级组、教研组、校长办公室（行政中心）、艺体中心、后勤服务中心。中心意味着人财物都有一定的分配，至于分配额度，要结合工作范围和学校预算等诸多因素来确定。
其次，明确规则、程序与边界。校长要有不同位置中的边界意识，任何人都只有一个直接领导。这意味着，年级主任、部门负责人、班主任、学科教师，所有人都可以在自己的职责范围内确立规则与程序。然而一旦确立的规则与程序违反了价值观，所有人都可以指出，直接领导可以行政干涉。
其三，是连接，包括强制连接和自由连接。强制连接指规定好的一套程序。例如，通常常规教研建立学术连接，通过教师发展论坛建立文化连接，通过行政读书会建立行政连接，通过问卷、调研与座谈建立家校连接。这些，是规定动作。除此以外，新港还有更多的更自由的丰富的连接，例如海拔五千、教师社团等。
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创新无死角，全员全结构
案例学校：北大附中
管理形式：学院制管理
推动校长：王铮
北大附中的改革不是简单的教材的变革，简单的内容的删减，而是依托国际化、现代化、信息化的大背景下的一种体制性和根本性的变化。
在团队管理上，教师社群被重构，分为元培学院、行知学院、博雅学院、道尔顿学院。学院是老师的平台，在这个平台上老师负责学院内部的课程建设。每个学院提供的课程门类和设计方向是不同的。诸如行知学院主要开设国家的必修、选修课程；元培学院强调课程的选择性和差异性，主要开设知识理论、综合科学实验等专属课程；博雅学院强调学科史与各学科独特思维与范式，即提供传统课程以外的更多通识教育课程；道尔顿学院开设中英文双语人文课程和中外比较课程，为计划申请国外大学的学生做好准备课程……
这种学院制管理让本校老师的职能升级，变成课程的组织者和管理者，来管理社会资源。同时，教师的综合能力得到提升，更为关键的是，学校结构化的改革，让团队结构从质上面有了一个突破。
总的来说，北大附中改革经验中的一个关键点：叫做“坚持做结构化改革”。要改就改得彻底，而不是东借鉴一点，西拷贝一点，做没有科学步骤，缺乏整体结构性的改革。所以直到现在，王铮说北大附中花了七八年时间，才只是搭了一个初步轮廓。但北大附中的目标是：创新无死角，全员全结构。
学校要发展，团队很关键。如何找准团队现有的矛盾，发展的阻碍，顺着切口慢慢的抽丝剥茧，这是作为校长必须要思考的维度。希望本文的6个案例，能给您带来启发。
当然，最后要祝各位校长和老师，节日快乐！愿节后的您，比现在更加充盈。
