光是把高潜力的员工盘点出来还不够，这些储备人才是你团队的未来，你要想办法去盘活他们。

怎么盘活呢？

培养储备人才这事特别容易陷入两难：

• 一方面，你不给他们锻炼的机会，他们很难自己成长起来；
• 另一方面，如果贸然把他放到更高的位置上，他还没准备好，很容易搞砸就离职了。你白白损失了一个高潜力的员工。

怎么跳出这个进退两难的困境呢？我给你的解决方法叫“人才池”，你可以把内部的人才梯队想象成一个水池，外部的人才招聘想象成去河里挑水。平时把水蓄满，你需要的时候，就能从水池里取水，而不是每次都要跑到河边去。

就是说，用一些特定的项目，对一些特定的下属，提前进行有针对性的培养。这就叫做人才池储备。

人才池有三个好处：

• 1.人才们被单独拎出来，放到项目里，方便你近距离考察。
• 2.有项目做载体，可以有效锻炼人。
• 3.就算你发现某个高潜人才，确实不适合更高级别的管理工作。那么，让他退出人才池，对团队的震动，要远远小于把他晋升之后再降级，或者是他自己离职。

这一讲，我就从运营人才池的三个要点出发，给你讲讲，怎么盘活高潜力的下属？

这三个要点分别是：入池和出池标准、项目导向以及定期沟通检查。我们一个个来说。

1、入池和出池标准

（1）先来说入池标准。

一般来说，我会把九宫格里7、8、9三号位的员工放进去，也就是业绩或者潜力，至少有一个是优秀档。同时，他们自己在和我做一对一谈话时，也要表达愿意进步的主观意愿。

那么，进了人才池，是不是就进了保险箱了呢？

也不是，还要有出池标准。

（2）出池标准

出池有两种情况：

• 一种，是等晋升机会来了之后，成功离开。那么，你要拿出可以晋升的标准。

比如，人才池时间，一般来说，不少于6个月；业绩表现，不得低于团队前10%；人才池项目考核通过等等。同时，不能有重大过失 。

• 另一种，是在人才池的期间，员工在9宫格的排名掉出了7、8、9号位。这就要求你根据团队实际情况，尽快进行相应沟通和调整了。

要注意的是，在入池之前，你就要把出池的情况触发条件，给人才池的员工沟通清楚。

2、项目导向

进了人才池之后，怎么培养呢？这就需要做到项目导向。

因为培养储备人才，光靠培训是不够的，而项目是一个非常好的预演载体。

比如说，把高潜力员工放到项目上去做负责人，这就是对他管理能力的最好预演。做了项目负责人，项目组其他成员不懂的地方，他得去培训；光靠关系做项目管理可推不动，尤其是跨部门的项目，他必须要建立起项目推进的流程和制度；而且，推动项目非常考验一个员工驱动结果、定义自由度的能力。

正是因为项目，能够锻炼这种跳出员工手头现有工作，为员工成为管理者做预演的特性。很多公司都把项目经理，作为晋升的一个重要工作经历。在宝洁这样成熟体系的公司，项目经理甚至是全职的工作。

我（汤君健）在晋升销售总监之前，就负责了两年的管培生培养项目。

在那两年里，我不但培训了一百多名管培生，我还培训了这些管培生未来的直属领导，他们的带教能力。同时，建立起了一整套零售人才培养的体系，包括考核制度、带教流程等等。这种先有体系后有行动的工作方式，影响我到今天。

在做这个项目中，我自己不断探索落地的节奏。尽管犯了不少错误，但是毕竟不是在一个领导岗位上，所以对公司来说，成本也是最低的。这些，都为我后来晋升销售总监，打好了基础。

那么，该选择什么项目放到人才池里呢？

显然，那些重大的战略项目，或者特别紧迫的项目都是不合适的。我给你两个方向，帮你选择合适的项目。

（1）第一种，跨部门“三不管地带”的项目。

比如，你们是一家电商企业，那么库存管理项目就是典型代表。

库存，看起来是采购买多了、运营卖少了、仓库管不过来了，各个部门都有责任、需要联动，但是往往又没有人出来牵头，都觉得应该是其它部门的事。

类似的还有：商品部门和销售部门、供应链部门之间的缺货率减少项目；运营部门和市场部门之间的流量转化率提升项目；业务部门和技术部门之间的提需求流程优化项目等等。

这些项目，可以让你的高潜力员工，在各个部门负责人前有充分的曝光机会，也为他们将来晋升做了铺垫。

当然更重要的是，这种项目非常锻炼业绩一般、潜力优秀的高潜员工。

因为他们协调组织能力强，所以在各个部门之间工作，可以游刃有余。他们缺的，是拿得出手的业绩。可能因为他们所在的市场，短期内局限了他们出业绩。那么，类似于库存减少、转化率提升等等项目，可以从一个侧面帮助他们快速证明自己。

（2）第二种，增肥力类型的项目。

这类项目，往往是你部门内部的重要，但不紧急的项目。有可能，你自己也跟着跟着就跟丢了。比如人才培养、工作流程优化、新业务模式探索等等。
这种增肥力类的项目，特别适合业绩好，但管理潜力一般的下属，正好让他们跳出现有的工作，好好锻炼自己的管理基本功。

因为这些重要不紧急的项目，出业绩往往需要更久的时间。但一旦做出成绩，又是可以从更高的维度对团队做出重大贡献的。你给他们这种机会，让他们证明自己在管理能力上具备提升的空间，也能够更加帮助他们服众。

3、定期沟通检查

好，项目找好了，也把储备人才放进人才池了，接下来就万事大吉了？

还不行，你还需要充分地沟通，并不断地检查他们的成长进度。

如果你不充分沟通人才池对于下属的帮助，很多下属是会有误解的。他们会好奇：为什么我要额外承担，看似本职工作之外的项目。他们可能会想，“老板，你在给我穿小鞋吧？”就算没有这么想，他们也会关心自己要在人才池干多久？怎么离开等等。

要做好沟通，我建议你，抓好三个沟通窗口，讲清楚四个沟通要点。

三个沟通窗口分别是：

• 第一个，在人才盘点评估完成，可以入池的时候。
• 第二个，在人才池表现不佳，有出池风险的时候。
• 第三个，在人才池表现优异，可以晋升的时候。

在这三个沟通窗口，你要始终传递四个沟通要点：

• 第一，人才池对下属有好处。这是公司给你的锻炼机会，是为了帮助你进行能力和业绩的进一步提升。
• 第二，人才池对团队的好处。这些项目可以有效提升团队间的合作，还有团队的基本功打造。
• 第三，评价下属现在的表现情况。他有哪些做的好的地方，有哪些还需要提升的不足之处，项目将如何提升他的这些能力。
• 第四，对下属的下一步安排。他目前是在人才池的哪个阶段，下一步你会怎么安排他？

当然，除了沟通，更重要的是检验他们的进度。我建议的方式是述职报告。

一般来说，述职半年进行一次。请下属汇报他在这半年的业绩和成长表现，人才池中的项目完成情况。

以我刚刚帮助一家跨境电商团队做的述职大会为例：一般来说，30分钟自述时间，30分钟答辩时间，一个小时一个人。

自述时间里，一位运营主管小A汇报了自己目前在销售额、利润额等结果指标方面的表现，并且介绍了自己在关键项目、高库存老品上，如何跟物流部的同事，一起用了四个月的时间，把周转天数从180天降到60天。

这里，我要再强调交付物的概念。

比如，小A凭什么证明自己可以胜任更高级别的工作？他需要自行举证，比如，运营经理这个岗位，有一个重要的要求，是能够进行新市场需求分析。那么，如果小A在人才池负责项目时，有写过新市场需求分析文档，或者培训过跨部门的同事怎么做需求分析，或者是优化过市场分析流程等等，都可以作为他能力达标的有效证明。

同时，这次述职报告上，我们把所有团队成员，和跨部门负责人都请到会场。之所以要请来这些相关同事，是因为在答辩阶段，大家可以有针对性地进行挑战，确保你的评估过程，充分吸收了其它角度的意见。仓库的负责人对于小A的项目表现也发表了正面的评价，认可了他在此次高库存项目中，体现出的领导力。

最后，是管理者和他的直接领导，对小A的下一步发展提出建议。大家一致认可，他在流程建设方面的进步是有目共睹的。但是，大家也提出，他在数据分析等胜任力方面，尚有不足之处，需要在接下来的时间继续改进。小A也欣然接受大家的反馈，在接下来的工作中有的放矢、不断进步。

我们从人才池的三个要点出发，讲了该怎么盘活高潜力的下属：

• 第一，你要有入池标准和出池标准。在一开始的时候，就要把入池和出池的触发条件和团队沟通清楚。
• 第二，人才池要以项目为导向，把高潜员工放到项目上做项目负责人，是培养他管理能力的最好预演。
• 第三，你要跟员工做充分的沟通，抓好三个沟通窗口，讲清楚四个沟通要点。

你曾经用什么项目专门栽培过你的下属？收效如何？

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