第一次听说OKR是2017年，当时公司组织了几个同事去高维学堂线下学习了两天，公司买了几本OKR的书籍供大家学习。书是看完了，但是其实公司还是用的KPI进行的绩效考核，OKR这个词在同事们刚学习回来的时候公司热闹了一阵子，后来就不了了之了。
因为一直在学习组织管理，后期对这个词的了解就逐渐多了起来，OKR的定义，OKR的实践，实践OKR的边界以及要注意的事项等等，说到底，也是一个管理工具，更多的是激励和过程管理，当过程是OK的时候，结果肯定是没有问题的了。
那为什么我们实施OKR没有成功呢？主要原因还是在于企业负责人是不是想推行下去，我们有没有必要一定要用这个工具，这个过程中需要上下都达成共识，且对这个磨合中的困难要有估计并能坚持下来。最最重要的一点是透明、公开、公正，只要激励没有惩罚。在我们组织的这个氛围里面，暂时还做不到，所以截止现在我们使用的KPI，还没有具体的用OKR，但是每个月每个人自己提出自己的O（我们的O可能更多还是描述型的，没有量化也没有挑战性），并在每周进行复盘这个在进行了，其他的还是KPI得流程，没有完整的按照这个操作地图指南来。
OKR的定义是什么，OKR工作法：运作OKR模式进行工作目标与绩效的管理，OKRs（Objectives&Key Results，工作目标与关键结果）
O工作目标： 你想要什么 What do you want ?
KR=关键结果：你打算怎么做 How do you plan?
OKR和KPI的区别如下：我认为主要在于自我驱动和过程管理。由此引来许多的问题，比如我们招聘是不是要招聘更多成熟的自我驱动力强的人，另外我们的管理是动态的，需要随时反馈，是不是需要一套系统来跟进，这样可以减少沟通环节中人为的失误；还有在应用层面，我们是不是要和KPI结合起来，对结果负责，除开创新的项目等等，这其中最重要的全体人员从被动管理的思维转换到自我管理里面来。所以，我认为两个问题最重要：1、我们的同事有这样的觉悟吗？我们达成了这样的共识吗？2、我们的组织有这样的机制保证在实施过程中的公开对齐吗？
说到的，OKR还是一个工具，而工具的使用都是到人的，到组织的，组织也是一个生命体，没有共同的使命就不能完好的使用这个工具。或者即便在使用的过程中也没有达成我们的目标，而付诸于形式了。要做到聚焦、透明、协作和挑战才算是学习到了其精髓。
OKR对于个人而言也是一个很好的工具，想清楚自己的目标，然后分解自己目标，转化为可以落地的实施行动，坚持之，每个月根据行动来调整自己的计划。
我的2020OKR如下
O: 成为一个理性的不断前进的人 O：大力提升专业能力
KR1：每月读3-4本书，并输出读书笔记 KR1：完成CPA网络继续教育，并积极参加行业内会议
KR2：日更（含读书笔记） KR2：重新学习得到和混沌上关于组织的课程，并付诸实践
KR3：每周在混沌上学习2-3节课程并完成作业 KR3：把实践以月为单位复盘总结上升到理论
KR4：锻炼身体，每周跑步2-3次
