最近京东强终于发声了，可惜没有就他美国那事做任何释疑。只是强调了一下，自己的团队能够在没有他的情况下处理好一切公司事务，不管他怎样公司的业务是不会受到任何影响的，当然这不包括它的股价。
自从学习质量体系之后，对于管理的认识更加深刻了，其目的差不多就是为企业建立一个良性循环的系统，能自动识别风险、制定对策、逐步优化。
我觉得这不仅仅是企业管理的目的，也是部门管理的目的，因为只有企业里每一个组织都实现良性循环系统，才能保证整个企业的系统健康运行。所以我认为衡量一个部门管理者的标准应该是这个部门对于他的依赖程度，以及部门自我优化改进的能力如何！
这其实是14年我们几个部门经理接到的一个任务，两年内你要保证手机关机一个月，不会影响公司业务，15年我因为两个孩子早产进了ICU请假一个月，我培养的过程巡检和检验组长把我的工作一分为二，因为平时已经演习过很多次，所以业务上无论是南车集团的FAI考察，还是9000体系的审核，还是月度总结汇报都没有受到我请假的影响。包括17年我花了15天离职，只花了一天交接，并且培养好的主管直接顶替我的职位，离职后我只接到过两次业务询问。我不能说百分之百完成了领导的任务，80%还是有的。
当时实现领导的要求还是相对容易的，毕竟都是一群90后的团队，大家更多的是希望通过公司的平台学到知识获得成长，并且都是应届毕业生更容易去培养。现在我面对的问题更为复杂，工艺、设备技术人才老龄化， 团队协作矛盾较多，利益需求点更为分散等等问题。要想把部门变成自我循环的良性系统还是要好好谋一谋，所以我也给自己制定了一个长期计划，希望能够实现这个部门不需要我。
1、业务多面能手，不害怕人员流失。
利用员工技能矩阵图，分解公司目前的工艺内容，并找到核心岗位与了解核心岗位的人员情况，然后定向培养工艺业务能手。9月初统计23人业务能力总分数为317分，11月份统计23人业务能力总分数为350分，增长了33分。主要由于公司提供了更好的技术人才晋升方案，更多的人主动参与到业务技术的学习中，本年度会根据目前的设备与产品工艺设定一个业务能力总分数的目标分值作为业务型人才培养建设的方向。这个目标一旦实现，一定可以很大程度的稳定目前的所有生产业务，保证既不害怕人员流失又可迅速提升扩大业务团队。
2、设备技术型人才，是设备产能稳定的保障，作业文件是设备稳定的最根本保障
随着设备的不断增多与智能化，对于设备机械机构与控制系统方面的人才需求越来越大，而现有的人才无法真正满足公司未来的需要，因此必须尽快寻找并培养这一类人才，以保证设备化以后车间产能的稳定，并形成一套设备的详细作业指导书（使用、维护、保养、维修、异常情况处理），作为真正的生产保障。
3、数据化部门业务，傻子也能当经理
将部门的业务数据化，利用报表的形式进行统计、跟踪、汇总、汇报，以保证管理业务的简单易于操作，虽不能保证100%的业务全覆盖，但是可以使70%的业务通过表单的形式自动执行，跟着表格内容一步一步执行，随便一个人都可以完成这70%的业务。
4、培养一个能够接手你所有业务的主管
这个人一般都是可遇不可求，而且需要通过长时间的合作才能培养出来，希望可以遇到，更希望可以在现有的组长中培养一位出来。并且这个人不仅仅要有一般的优秀品质，最重要的是有一颗不断改进现状的心与行动。
不管别人怎么想，我个人认为管理者不能做到脱离对现有成员的依靠都属于管理失败，管理的目的就是为了让管理者“无依无靠”，最终靠的应该是组织过程资产与文化。
