当今业界大谈的数字化转型，已经引领了各大企业跟进。然而数字化除了要实现企业内部数字化以外，应该站在更高的产业链角度去推动上下游企业一起协同数字化，只有整个产业链都实现了一定程度的数字化，企业才能真正实现高水平的数字化。

供应链协同数字化的必要性

      首先，根据业界公认的供应链运营scor模型，任何企业的供应链与上下游企业都密不可分，我们常说的三流（信息流、资金流、产品流（物流））实际上也是在整个链条中流通。而企业数字化的本质上其实也就是实现这三流的数字化，要想抛开你的上下游而独自实现高水平的数字化，显然不太可能。 

图1：scor供应链运营模型 

       其次，大家都是整个供应链的一环，那么谁来推动上下游的协同数字化呢？笔者认为，在实际的产业链、供应链的运作过程中，必然有企业在整个供应链中占据优势地位，对整个供应链或者供应链中的大部分企业的资源配置和应用具有较强的直接或间接影响力，而且对整个供应链的价值实现予以最强烈的关注。我们可以称其为链主角色，其在整个链条中的能力最强，因此链主角色有责任也最适合来推动整个链条的数字化。毕竟能力越大，责任越大。 

如何实现协同数字化？

        前面我们谈到了供应链协同数字化的必要性，那么具体如何实现呢？笔者将会结合所在企业的实践从客户、供应商两侧来分别阐述。 

1.客户侧协同数字化

       客户侧协同最重要的内容自然是快速准确的获取客户的需求。有一些主要面向C端用户的企业如天猫、京东这样的电商平台，其从用户浏览到添加购物车再到下订单发货，所有的动作用户都天然的在商家提供的电子化平台中完成，其整个过程天然就实现了数字化，当然也用不着数字化转型，它们也被称为原生数字企业。

        但传统的尤其是面向B端客户的制造型企业在与上下游合作的过程中，依然有大量的业务在线下完成。毕竟面向B端的需求存在着大量产品的定制化，而及其带来的业务复杂性需要大量的线下沟通。所以大多数企业基本也只是借助了标准化的信息系统实现了需求确定后的内部录单及发货管理过程。

这种情况下很难用单一的方法来实现协同数字化。需要将客户及需求分门别类，采用相对应的数字化协同方案。

第一类：长尾类零散需求的小客户

        对于这些客户，提供较为标准化的产品或者是有限差异化产品（不同配置选配式产品），数字化协同可以通过建立专业化垂直电商平台完成，通过提供快速、专业的产品选配、报价等服务，引导客户直接在平台中完成下单、定金、发货、付款等操作，形成数字化协同闭环。这种方式，对企业提供的产品及服务有较高的标准化、规范性要求，同时对供应链的交付时间及服务可视化也有很大的挑战。实际上，业界已经存在大量的专业类采购电商平台，不仅链主企业们自己在做，还有大量的渠道商代理商也在做。 比如某五金行业链主企业的云采平台、某代理多家电子元器件渠道商的电商平台 等等。

第二类：传统品牌的经销商、代理商

        对于这类客户，大多数企业的做法，是开发专业的经销商、代理商管理平台，支持其在线上完成订货、下单、付款、发货等业务操作，这类专业系统往往会融入大量企业对经销商的管控策略，如订货策略、资金策略、防窜货策略等等。如业界经销商管理做的较好的格力、oppo、VIVO等都拥有强大的专业系统实现其与经销商的数字化协同。

第三类：直营大客户

        既然是大客户，一方面意味着复杂的产品定制化，很难通过标准化的产品和服务满足，需要大量的需求确认工作。另一方面，大客户也意味着强势，不会配合使用企业提供的系统或自助下单平台。但换个角度，大客户同时也意味着其拥有较强的IT能力及数字化水平。我们可以直接推动与客户内部信息系统的对接工作。以笔者所在的企业为例，已经推动了几大主要的大客户的系统对接工作，对接的内容从预测的获取、订单的下发、到发货的确认等，基本涵盖了双方需要交互协同的关键业务结点，不仅大大降低了双方操作系统的重复工作量，提升了需求传递的准确性及时效性，也缩短了整体的响应周期，真正实现了双赢！这样的数字化协同方式需要大力推广。 

图4：与客户系统实现的系统对接方案 

2.供应商侧数字化协同

        以上针对客户侧，对三类不同的客户给出了不同的数字化协同方法及路径。接下来我们再看供应商侧的数字化协同又该何实现呢？

        首先从自身管理诉求的角度出发，相较于客户侧的协同，供应商侧在协同内容上会更多，除了常规的需求与工作协同外，还包括了供应能力的协同。这对于企业实现智能供应链计划体系至关重要，也是企业实现数字化供应能力的关键。 

图5：供应商侧协同的主要内容 

        其次，相对于客户，我们对供应商拥有更强的话语权，实现数字化协同的路径也会有所不同。大体也可以分为三类。

第一类：传统SRM系统协同

         即要求供应商在企业提供的SRM系统中完成相关的协同工作，大部分集中在需求及工作协同的层面。比如，给供应商的预测在平台中发布，并通知供应商定时查看。真实的订单下达后，再要求供应商在发货后在系统中制作送货单完成发货过程。这种协同方式在基于供应商管理与要求的前提下，可以快速简单的实现一定程度的协同数字化，因此也被大量的企业采用。

第二类：系统对接

SRM系统协同虽然快速简单，但也存在明显的问题。首当其冲就是供应商可能重复工作的效率问题。现今，大多数供应商企业都已经或多或少的实现了企业内部主要流程的信息化管理。上面说到的订单通过SRM系统下达到供应商后，供应商很可能还需要再将订单转化成其内部需求，再录入到其内部的订单系统中，并在其内部系统实现发货后，再在客户SRM系统中完成送货的相关操作。这里面大部分的工作都是重复的，效率低下。我们同样可以推动与供应商系统对接，完成相关流程的线上数字化协同，增效减负。如下图所示为笔者所在的企业与供应商实现的数字化协同方案。 

图6：与供应商系统实现的系统对接方案 

        另外，由于对供应商的相对强势地位，在与供应商系统对接过程中，企业可以制定统一的对接流程方案及技术标准，减少与每一家供应商沟通对接的成本，提升对接效率。笔者所在的企业就打造了统一的IT开放平台及站点说明，将不同角色合作伙伴对接的方案及具体接口都罗列出来，引导合作伙伴查看并对接。 

第三类：SAAS系统协同

        无论是传统SRM系统还是直接系统对接方式，协同的主要内容基本集中在需求与工作层面，协同深度有限。而对企业自身较为关键的供应能力协同，往往做的不足。比如企业想要更快的安排自己的生产计划时就需要提前感知供应商的成品、半成品库存、工序进度甚至是生产排程。而很多的供应商可能还没有对应的数字化能力来配合做这种深度的协同。这就需要有责任感的链主企业帮助供应商提升数字化能力，完成协同。一种可行的方法就是由有能力的链主企业开发SAAS化的专业系统，直接提供给供应商使用，自然也就完成了数字化协同。笔者所在的企业就将自有的MES系统SAAS化，并开放给了有需要的供应商使用，取得不错的协同成效。

        以上分别对客户及供应商侧给出可行的数字化协同方案，无论是哪一种都需要长期推进，绝不是一朝一夕就能够完成的，企业需要有足够的耐心。

        企业数字化转型的浪潮已经来临，而数字化供应链更深层的含义除了要实现企业内部供应链的数字化以外，应该站在更高的产业链角度去推动上下游企业一起实现协同数字化，只有整个产业链都实现了一定程度的数字化，企业才能真正实现高水平的数字化。