课前铺垫——

经营一家企业最重要的是什么？

一个企业有三个部分构成，人、财、物，而这三者当中最重要的就是人，因为你会发现所有的成长的动力源自于人，所有的烦恼也来自于人，人是企业战略的基础（合伙人、员工）

管理的本质是什么？

管理的本质是通过他人完成目标。

HR是HR部门的工作吗？

HR仅仅是为每个老板做辅助的，所以HR一定是你自己的事情。

大课正题——

CEO人力资源思维的战略意义

作为一个CEO你首先应该是首席人力官（CHO）、其次首席财务官（CFO）、最后是首席业务官（COO）

CEO一定要树立“人”的意识（比如每天早上起来，当你想完你的业务时，马上要想另外一个纬度，做这个业务的人行不行，能不能打仗，能不能把这个仗打胜利了，这是最重要的事）。

一、一个好的HR，到底应该做什么事情？

1、道：愿景、使命、价值观（文化传承）

愿景：你想做成一件什么事

使命：为什么是由你来做

价值观：做成这件事需要的文化和行动（一言一行一动）

一个公司慢慢变大的过程中，你会发现很多信息的传递效率是在递减的，如何让能把公司的战略思想执行下去，就需要一个好的机制，也就是企业的“使命、愿景、价值观”这些文化因素。而企业文化不是讲出来的，一定是做出来的，上行下效这样才能形成一个企业的文化。

2、谋：战略、工作计划

一个战略落到地上，要有业务运营指标，匹配好资源，有没有打仗的人，只有合适的人才能打下阵地战，所以要从源头开始寻求人力资源配置，需要做好三件事情：

① 排兵布阵

明年要做业务，要打仗，要先把元帅、将军、排头兵选出来。这个事情谁打头阵，谁做粮食的供给，谁做士气的号召，要根据你的目标，把人才盘点出来。

② 操练

排完兵之后我们需要训练这群人，你想要的合伙人，高级管理者，不同的层级的人，要用什么样的方法去训练他们。从而提高他们的作战水平。

③ 把公司的基本法则弄出来

绩效、考核、激励、惩罚、奖励，做好这些基本制度。怎样判断一个制度好还是不好，不是让所有人都满意，而是好的政策应该是得人心的，能把好的员工筛出来，差的走人，中间这部分让他觉得有压力。

3、人阵信：组织能力

作为老板你会发现你下面的人跟不上你的眼界思想，那怎样才能提高整体的作战能力，这就需要体系化建设，通过提高组织的能力，带动整个公司向前（具体方法下面会介绍到）

二、一个好的HR的核心工作：如何招人、选人？

合伙人的选择？

招合伙人的关键点：

① 有共同愿景

要发自内心的热爱这个事情。

② 背靠背的信任加包容

信任有两个层面

第一，我相信你，你先证明给我看，我再相信你；第二我先选择相信你，你去放心的做。

这两种，貌似殊途同归其实有所分别，找到志同道合的合伙人以后，只有选择相信，因为不相信他，最惨的是你，当别人觉得你不信任他的时候，他一定不会跟你一条心。

先选择相信不代表你是个傻子，你可以在过程当中去观察。——用人要疑，疑人要用。

③ 互补性

你要做一个好的CEO，至少应该有6个能力，对外是做品牌、整合资源、会融资。对内要会定战略，会忽悠人，精神领袖。

这六个里面，如果真的干不了，你一定得干三个事情，定战略，整合资源，做大家的精神领袖，其他都可以找合伙人，帮你分掉，比如找一个好的CFO帮你做融资。

高管的选择？

招聘高管也有三条：

① 要有战略眼光

高管是要带着部队打仗的，如果他的战略眼光不行，执行力越好，反而死的人越多。

② 要有胸怀格局

每一个高管带的部门都是平行部门，天然会打架。一个公司再厉害，他的资源、钱总是有限的，所以这个时候，这个人的格局很重要。

③要超越伯乐，能培养下属

以前阿里有一个不成文的规定，要晋升，如果没有后备的管理者，是不可能被晋升的。

怎么选择普通管理层？

高管下面普通的管理层，你对他的要求是三个：

① 根红苗正（价值观正确）；

② 团队责任感；

③业务管理的体系化。

三、HR如何提高一群人的能力？

1、杨三角理论（核心：组织能力）

需要重点解决这三个问题：

解决员工愿不愿意干的问题

当你推行一件事情，首先要想的是，怎么样让他愿意干这个事情。

解决员工能不能的问题

如果不能，通过培训辅导提升能力，哪里缺补哪里。

需要一群人开心的干

合理的激励制度、公平、公正，以及创造正能量的氛围。

2、怎样提升初级、中级、高级管理者的能力？

腿部力量——初级管理者

第一件事，不仅要会招聘，还要会开人；

第二件事，会做团队建设、团队活动；

第三件事，能不能拿到结果？怎么拿到结果？数据该怎么做？过程该怎么做？结果的方法路径该怎么做？

（没有开过100个人的不叫管理，开过10个人才入门，没开过那么多员工的管理没入门。）

腰部力量——中级管理者

总监和高级总监这层，是一个公司的腰部力量，中流砥柱，这些人需要的能力也包括三个层面：

||闻味道

出去一段时间，回来观察一圈，能不能看出问题？

||揪头发

怎么才能真正理解老板的想法？你要学会放高一个格局去想，假如你是老板，会怎么处理这个问题？

||照镜子

一定要学会自省（因为职场中所有人都是夹心饼干，就像一群猴子爬树，向上看都是屁股，向下看都是笑脸）一定得学会自省。

组织部——高级管理者（核心管理层）

进入了核心管理层，你的高级管理者的领导力就非常重要了。核心能力就三条，战略能力、培养人的能力以及你的胸怀、格局、以及平行合作的能力。

举例：阿里巴巴高管的360度考核，评估这个高管好不好，要问他的老板，问他的平级，问他的下属。为什么要360度？因为老板只能看他的能力，平级可以看胸怀，下属能看人品。这是一个体制化的建设。

3、公司超过100人，一定要开的三个会议

1、业务战略会

2、财务预算会

3、人才盘点会

这三个会议也叫人、财、务的战略会议。

举例：阿里巴巴人才盘点会的时候，马总对直接向他汇报的人是最狠的，他会让这家公司的HR、VP和总裁一起来，会一直追问到经理这层。每一个老板都特慌，因为你必须对你汇报的所有线的管理层都了解，什么优点什么缺点，不能讲错。因为，在这之前，组织部已经做了人才盘点了，我们已经形成了所有的报告，并且马总已经看过，他拿到的资料要比你知道的多。

总结：

1、人是一切的核心，HR是每个CEO的事

2、好的HR是要具备：文化、战略、组织能力。

3、好的HR需要会招人、用人、培养人，提高组织整体的能力。

金句：

价值观不是一个标语，是落实在行动中，流淌在血液中的东西。

管理企业最难管的是人心，流动的人心、不变的人性，所以要懂人性进而懂人识人用人。

中国真的进入了一群精英创业的时代，腰上没有三把刀，不要出来混江湖。