3.21一个人能活着，到底是心脏的作用，还是肝肾的作用？’是一样的。”这个问题本身就有点傻。
企业的成功，从来不是靠某一个人的孤军奋战，而是整个体系的高效协同。所以，既然大家觉得何小鹏值得说一说，那就给大家分享下，在何小鹏身上我们能够学什么。何小鹏与王凤英完全不同，何小鹏告诉我们的是：CEO的核心能力，不是全能，而是进化。
创业者不能只想当董事长，不想当CEO
记得雷军当年评价何小鹏：“你只想当董事长，不想当CEO。”这句话曾经深深的刺痛了何小鹏。什么意思？就是，你喜欢站在高处看战略，定方向，但CEO的职责，不能只是画蓝图，还要带队伍，拆墙壁，补短板，把愿景真正落地。何小鹏曾是UC浏览器的创始人，做软件出身，逻辑清晰，产品思维极强。他曾相信：“只要产品足够好，市场自然会买单。”这套逻辑，在互联网行业能行，但在汽车行业，远远不够。于是，市场给他上了一课，现实逼着他成长。是的，
CEO的进化往往是被现实打醒的
2022年，小鹏G9上市。原本，这款车被寄予厚望，何小鹏亲自站台，豪言壮语：“G9是50万以内最好的SUV。”结果，上市不到48小时，市场炸锅了。
为什么？
定价混乱，消费者买车像做选择题，营销过度，用户期待值拉太高，看到市场反馈不对劲，小鹏赶紧调整配置，相当于变相降价。
但，已经来不及了。
老车主觉得自己被割韭菜，新车主开始观望，市场信心大幅下滑。关键是G9的失败，并不只是产品的问题，而是反映出小鹏汽车在组织、管理、供应链、渠道，全方位的失误。这次事件，让何小鹏意识到，自己不能再站在远处“做董事长”，必须真正“当CEO”。
CEO不能用过去的经验，去打未来的仗
何小鹏曾经的管理方式，很互联网。所以，他信奉“扁平化管理”，不喜欢管细节，把决策权交给高管，自己专注技术和产品。但问题是，如果CEO不主动拆墙，团队就会自己造墙。高管各自为政，组织割裂，导致决策链条长，执行慢。供应链短板，交付跟不上，G9上市时，交付周期长达6周，影响用户体验。采购管理混乱，甚至爆出贪腐，供应链成本居高不下，利润受损。这时候，何小鹏才明白，自己过去的“无为而治”，带来了怎样的后果。
其实，
过去的问题，不是失败，而是进化的起点
这些问题，并不可怕。可怕的是，CEO意识不到问题。幸运的是，何小鹏被市场“教育”了。
CEO的进化，不是个人能力的增强，而是体系能力的升级。G9事件后，何小鹏的管理风格，发生了根本变化。他不再只是设定方向，而是开始推动体系进化。
01 组织要灵活，但是更需要强大的执行力
企业失控比决策失误更可怕。
很多创始人喜欢放权，但放权过度，会导致组织失控。但是企业的竞争力，不是看谁的想法更牛，而是看谁能更快把想法变成现实。
G9事件前，小鹏的管理模式是“总办”集体决策，决策慢、执行难、责任不清。部门之间壁垒严重，供应链、市场、产品互相扯皮。
结果是，问题摆在那，没人拍板；战略制定了，没人推动执行。
所以，何小鹏取消“总办”，设立五大核心委员会，让决策链更短，执行力更强。CEO不只是设定方向，更要确保方向能被高效执行。
02 产品要从“技术思维”到“市场思维”转变
技术领先≠市场成功
技术派创业者，常犯的一个错误就是过度迷信技术，而忽视用户感受。
技术是支撑力，市场才是决定性力量。技术的价值要靠市场认可，客户愿意付钱，才算真正成立。
G9刚上市时，何小鹏觉得自己手里的技术很强，用户自然会买单。结果，SKU复杂、价格混乱、宣传过头，消费者一头雾水，最终市场不买账。
他才意识到：用户买的不是技术，而是完整的产品体验。
所以，他调整策略，把产品的定义权，从技术团队，转移到市场和用户洞察上。技术仍然重要，但不能决定一切，市场接受度才是核心。
03 管理不只是要“自己补短板”，更要“找对人补短板”。
CEO的价值，不是成为万事通，而是成为组织能力的整合者。
其实补短板这个事情是非常困难的，而且短板补上了只是不再是短板，也不会成为长板。CEO的短板，是企业的短板，但CEO的补短板方式，决定了企业的上限。
很多创始人选择自己补短板，花大量时间学习自己不擅长的领域。但问题是，一个人的成长速度，永远赶不上一个团队的成长速度。
所以，何小鹏采用了更加智慧的解决方案。他请来王凤英，强化供应链、渠道和交付体系，把小鹏从一家技术驱动的公司，变成了一家市场和供应链都能打的公司。这说明，CEO最重要的能力，不是亲自做所有事，而是找到最合适的人，让他去做最擅长的事
04 增长模式要从“技术理想主义”到“体系化增长”
能赚钱，才是好公司。公司能不能长期活下去，不是看技术多牛，而是看能不能持续盈利。
技术派CEO的另一个误区，是过度追求技术创新，而忽视商业模式的可持续性。
过去，小鹏把大量资源投入前沿科技，但忽视了成本控制、供应链效率和盈利能力。G9失败后，何小鹏意识到，烧钱换增长，不是健康的商业模式
