文/yaocoder      2018-04-08     来源：51CTO

导言：在自己从事产品研发实践和管理的十几年职业生涯里，经历过以瀑布式开发为主导的产品研发模式，经历过以敏捷开发为主导的产品研发模式，其相应的背景也是在软件项目和互联网软件平台为主导的情境下。但是当企业产品主要是硬件的研发、生产、销售时，经历的却是以IPD（集成产品开发）为主导的产品研发模式。其实自己经历过对IPD的抗拒、慢慢的适应到着力推广的转变：作为一个软件开发工程师出身和大部分时间在做着互联网平台产品的管理人员，一直觉得IPD的流程过于繁重，会影响产品开发效率以及拖慢对市场变化的敏捷响应，但是在亲自遭遇了几次硬件产品的市场折戟和品质问题时，深刻体会到了IPD对硬件研发企业的适用性和抗风险性，仅仅提一个问题我想大家便可以体会——软件产品发布以后遭遇问题可以低成本的升级更改后再上线，但是硬件产品呢？其实在仔细了解和实践IPD后，发现IPD的理念和敏捷开发理念在本质上是基本一致的，比如以市场/用户价值为出发点，显著缩短产品上市周期、各评审点的团队参与和决策、提升产品开发的效率和降低浪费等等。

今天想和大家分享的是周辉老师编著的《产品研发管理》一书摘录的重点内容，有时很想原创内容，但是能力和文采实在有限，应该把业已存在更优质的内容分享给大家。此书相对冷门，但是干货十足，它是我对IPD形成系统化理解的引路人，将此书给集团老总推荐时，他说自己正是缘于此书才决定对企业进行IPD变革。

第1章 集成产品开发管理是企业不可跨越的阶段：集成产品开发（IPD）管理以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过CBB和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品。

R&D中R和D是有区别的，R（Research）指的是技术开发，D（Development）指的是产品开发。技术开发偏重于原理研究，强调技术的领先性和影响力，产品开发偏重于技术成果的产品化，强调可批量、可重复使用和可复制的生产，尤其强调对市场和财务成功负责。

技术企业的产出形态包括基础研究（主要是发明和标准等）、应用开发（主要指将非成熟的应用技术变为成熟的）、定制项目开发（一次性的定制）、产品开发（内部共享模块及平台产品，外部销售产品，强调可批量、可重复、可复制生产）、系统集成和服务运营六种。

技术型企业的商业模式有四种：卖技术（T）、卖产品（P）、卖业务解决方案（B）和卖服务经营客户（C）。最好的商业模式是TPBC形成产业链，核心技术支撑产品，产品支撑解决方案，解决方案支撑服务。

经营技术：主要通过技术转让和技术承接，以及通过技术路径的实现完成某一客户交付的项目（包括申请一些政府补贴项目），获取现金流和利润。

经营产品

经营解决方案：基于对客户业务的理解，通过核心产品及代理其他产品，通过完成解决方案或者系统集成获取利润。

经营客户或服务：以产品为核心，通过运营方式经营用户或进行产品维护的服务获取收益，如电信运营商、汽车厂商的4S店，软件的SAAS模式和某些备板备件的更换等。

技术型企业的产品是分层级的，不仅包括对外销售的通用产品，还包括面向某一客户的定制产品和内部产品开发共享的组件和模块（CBB）。

企业内部研发、市场和销售对产品的理解和表现形式是不同的，通常用VRM表示。V版本（Version）是指研发理解的产品，通常指产品平台，是产品线划分的重要标准；R版本（Relaese）是针对某一客户群的细分产品，是产品经理和市场经理理解的产品，也是对外销售的产品；M版本（Modification）是指定制产品，一般以解决方案和订制项目的形式出现。是客户经理和服务实施人员理解的产品。三种产品的关系为：技术构成平台（V），平台（V）上开发产品（R），以产品（R）为基础进行定制和解决方案（M），V版本保证内部研发共享，R版本保证细分客户群的通用性，M版本保证在R版本的基础上满足客户个性化需求。

产品开发主要指产品包的开发，产品包的开发包括4个方面：（1）市场开发；（2）技术开发；（3）生产和服务开发（可生产、可测试、可验证、可安装、可维护开发）；（4）资料包开发，尤其是销售工具包的开发。

执行集成产品研发（IPD）要实现四个重组：

（1）财务重组：将项目当成一项投资，内部进行虚拟核算；

（2）市场重组：以需求为核心进行规划和设计，营（Marketing）和销（Sales）分离；

（3）产品重组：产品货架分层，建立CBB和平台，在CBB基础上进行异步开发；

（4）流程重组：分别建立战略流程、市场流程、产品开发流程、技术和平台开发流程，以及流程匹配的跨部门的团队和项目管理体系。

执行产品管理体系，主要以“四四四模型”为核心思想，“四四四模型 ”包括四个产出流程、四个支撑流程和四大团队建设，四大产出流程包括战略流程、市场流程、产品开发流程、技术和平台开发流程，四大团队包括IPMT、PMT、PDT和TDT，四个支撑流程包括项目管理、绩效管理、质量管理和成本管理。

第2章 产品战略管理：产品战略要结合公司战略综合考虑市场和核心技术、平台以及人员能力提升和资源配置策略，其责任主体是公司CEO而不是研发负责人

企业做研发的首要目的是降低老产品的成本，而不是新产品、新技术的开发，老产品有利润，新产品当年可能只有规模，没有利润。

产品战略的责任主体是公司的CEO，而不是研发部门的负责人。其制定是一个“W”形的流程，首先要将公司的经营目标按商业模式分解到产品线，并通过产品确定平台需求和技术突破的需求，最后落实到资源配置。

产品策略必须围绕利润区扩张，扩张原则是：老产品卖给新客户，在老客户需求的基础上开发新产品，对新技术、新产品卖给新客户，一定要慎重，最好走合作或资本运作的道路。

产品战略的内容包括商业模式设计、产品线业务计划书、新产品发展的路标规划、产品平台和技术发展规划，以及与规划相匹配的资源配置和预核算原则。

技术型企业的战略不仅要关注财务指标，更要关心核心竞争能力的提升指标。

产品战略的核心是产品线业务计划书，产品线业务计划的核心是：要形成客户群规划与产品规划及平台规划和技术规划的联动，以达到技术支撑平台，在平台上做产品，通过核心产品带动系统集成， 以集成推动新技术的自闭和循环模式。

资源配置包括聚焦投入，突破和布局，通常为“七二一”原则，即70%的资源聚焦，20%的资源突破，10%的资源进行布局。

产品线业务计划书

一、市场分析

1、环境分析

（1）市场现状及发展趋势分析

（2）应用领域发展趋势分析

（3）技术发展分析

（4）产业链分析（波特模型，价值链分析模型）

2、竞争对手分析

（1）产品线的主要竞争对手

（2）核心产品的竞争对手

3、行业客户分析

4、产品线商业模式分析

二、产品线策略

1、产品线的愿景、使命、目标

2、三年规划

3、项目分析

4、产品、客户群七二一

5、产品线主要问题分析

三、产品包

1、产品路标计划

2、各产品的交付时间，功能特性，好处，买点，交付（培训，支持）等

四、客户群及区域发展规划

1、客户拓展规划

2、渠道拓展规划

3、区域发展规划

五、组织与流程建设

1、产出线组织

2、产品线组织

3、区域管理原则

4、需求到产品到服务的流程保障

六、人力资源需求

核心人员的需求（产品线管理人员、研发人员、市场人员、销售及相关人员等全产品线人员）

七、产品线预算及资源保障

1、产品线预算

2、资源保障

八、风险评估

1、整体风险评估

（1）市场风险

（2）技术风险

（3）资源风险

（4）财务风险

2、关键成功要素

产品线的核心考核指标是组织绩效指标，要求对市场成功和财务成功负责，最终的考核指标是利润，而不是技术的先进性等一系列与研发人员个人相关的指标。

企业增加利润的路径：

进入新市场

拓展新渠道

开发新客户

开发新业务

老产品改进

新产品开发

改变商业模式

服务营销

解决方案

降低成本

降低老产品成本

模块和平台共享

提高价格

品牌营销

改变产品配置

第3章 建立以产品为中心、面向客户的组织体系：并不是所有的企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产品线与资源线建设并实施六大分离，产品线建设立足于产出，资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养。

企业的产出包括产品和服务，以及人的能力提高，因此既要对市场和财务成功的产出负责，又要对人的能力提高负责，企业组织建设应该建立产品线和资源线，产品线对产品和服务负责，资源线对人的成长和能力提高负责。

技术型企业组织建设按活动分为三个层次：规划层、产出层、支撑层，产出层又分为预研、产品开发及系统集成和解决方案。

委员会：对规划、评审、决策负责。

产出线：对产出负责，按照项目方式运作。

资源线：对人的培养、成长、知识积累和职业通道负责。

技术型企业的六大分离：

技术开发和产品开发与预研分离；

市场体系与销售体系分离；

市场体系的业务是营造好的市场环境，做好路标规划和产品规划，主动引导客户，并做好产品的市场需求分析。拉动研发开发新产品，制定营销策略。

销售体系的业务包括客户关系管理、销售过程管理、服务管理和市场管理。

产出线与资源线分离；

决策（委员会）与职能体系管理（职能部门：体系建设和决策支持、组织监控及绩效管理）及职能体系执行（即执行人力资源。财务管理、质量管理等相关部门在本部门的直接管理工作）分离；

系统设计与实现相对分离；（业务无关的架构设计）

开发与测试和验证分离；

根据企业的商业模式，技术型企业的项目类型包括产品开发项目、预研项目、平台项目及定制项目，有的企业将管理改进也作为项目进行管理。

财务成本、人力资源及项目管理三大职能体系不是替业务部门执行管理，必须将责任落实到各部门领导，在各部门下设立三个子部门，行政上归部门领导负责，业务上归属公司三大职能部门。

技术型企业与一般企业有差别，既要关注财务指标和交付指标，即通常说的产出，也要关注货架建设，即技术积累，同时更要关注员工能力的提升和任职资格。

第4章 建立从客户需求到产品路标规划的市场体系：企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准对手，在技术和客户关系上进行突破超越；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场，以牵引和规划客户需求，快速形成产品、确保持续领先。

营销和销售

营销是解决客户的需求，而销售是卖出自己的产品。

市场管理和销售管理共同构成“营销”，市场偏重于“营”，目的是使产品“好卖”：；销售偏重于“销”，目的是“卖好”产品。

要想使产品“好卖”，必须进行市场需求分析和产品规划，包括进入什么样的客户群，如何针对竞争对手设计卖点和开发点，进而确定功能卖点和技术卖点。

建立市场体系的目的是从需求出发，寻找一个财务与市场成功的细分客户群，从竞争和资源的角度确定新产品的功能规格和技术规格及卖点以及开发的路标规划，下发任务书进行当前产品版本的开发，同时在发布前进行新产品的营销策划。

需求管理体系建立的目的是让每个人在日常活动中，将需求进行收集并通过分析和分发，以确保研发人员面向市场进行开发。

选择进入一个客户群的三要素，不仅要具有市场吸引力和竞争地位，还要考虑财务赢利能力。

确定需求的工具￥APPEALS，包括价格、可获得性、包装、功能性能、易用性、保证、生命周期、社会接受程度。

确定产品卖点的工具FFAB：实现功能模块的技术特性（Feature）、功能模块的卖点（Function）、产品优点（Advantage）、对客户的好处（Benefits）。

建立市场体系的原则：落后了，找对手；平行了，建市场；；领先了，做标准。

原则上所有的项目开发要通过规划，不允许任何高层领导临时开发项目，为了保证快速地反映市场，规划必须每三个月更新一次。

要想建立好的市场体系，必须建立鼓励研发人员进入营销体系的机制。

产品开发客户需求规格说明书

要开发产品概述；

主要用户；

用户面临的问题；

解决这些问题需要什么样的功能；

主要竞争对手的功能分析；

主要竞争对手提供这些功能的产品分析；

我们将要提出的功能；

这些功能预计需要哪些关键技术；

预计多长时间内客户的功能需求不会改变；

对这些功能需求进行时间上的分类；

我们现在有哪些与之关联的产品或功能模块；

对开发工作的建议。

第5章 产品开发流程：企业流程不能为流程而流程，必须将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销、财务管理、项目管理、质量管理以及绩效管理等活动融入产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理。

很多企业将技术开发流程和产品开发流程混在一起，导致开发风险巨大的同时产品开发周期巨长，很多企业甚至没有CBB和平台开发流程，有的以项目为主的企业甚至只有定制项目流程，导致所有项目都从头做起，为了使研发管理有序，企业研发流程从开发形态上应分为技术开发流程、产品开发流程、CBB和平台开发流程及平台项目定制流程，四类流程可以互相转换。

项目定制流程最好在平台和产品的基础上进行定制，如果是单纯的定制，则要求定制结束后转到CBB和平台开发流程上，以确保能有公共模块的共享。

为了使整个产品开发流程实现分阶段评审和分阶段投入，一般将产品开发分为六个阶段、四大决策评审点和六大技术评审点，决策评审主要评审产品投入的市场、财务、资源和计划，而技术评审主要是评审技术，两种评审的责任主体不同。

六个阶段分别为：概念阶段、计划阶段、产品开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。

四个决策评审点分别为：概念决策、计划决策、发布决策、生命周期决策。

六个技术点评审分别为：产品包需求评审、系统规格评审、概要设计评审、详细设计评审、样机评审、小批量评审。

财务在产品的概念阶段就要进行产品的定价分析和成本分析，以作为总体方案的输入，在计划阶段要核算综合成本（物料成本、开发成本和维护成本），在开发阶段要监控成本，在发布阶段要明确价格政策，在生命周期阶段要进行价格的核准和调整价格政策。

生产、维护和服务人员在产品的方案设计阶段就应该参与进来，提出产品的可维护、可安装、可验证、可测试和可生产的需求，以使方案的设计一步到位。

新模块、新器件、新工艺在进入到产品开发前必须要提前验证，可以作为一个独立的子项目单独提前进行。

采购在概念阶段应该参与供应商认证，计划阶段应该完成器件认证，并明确提前采购的风险，在产品生命周期阶段应该时刻关注关键器件的产能情况，并提前预警。

很多企业通常将产品开发的概念阶段和计划阶段合并，而且在这个阶段投入的时间少，省略很多活动，而开发阶段和验证阶段时间特别长，不断优化产品，使得产品的开发总体周期长，其实概念阶段最重要的是验证市场需求，确立产品是否可以立项，计划阶段是确立总体方案和资源投入，这两个阶段由产品经理、市场经理和高级系统工程师构成，是不可缺省的。

产品发布阶段的主要目的是寻找样板客户的同时，将商标、命名、市场指导书、产品实验局、初步定价策略等进行准备完善，同时完善销售工具包，包括售前资料、销售指导书、产品的配置及商业模式设计、产品的成功案例分析等，进行销售的培训，发布计划，以确保完成产品进入市场的前期准备。

新产品的前三单的责任销售主体是产品开发的责任，产品开发应该确认早期客户经理，早期客户经理一般由公司的高层领导和任职资格较高的客户经理担任。

产品生命周期阶段成立LMT，专门解决产品的质量问题和客户维护问题，让其他成员安心地做新的下一个版本的开发，这有利于总体效率的提高。

企业执行产品开发流程未能成功的原因分析及对策

为流程而流程，只有研发人员的参与，没有其他体系人员的参与，最终与研发相关联的其他要素的活动不能有效执行，导致流程推进困难。

产品开发流程解决“如何正确的做事”，市场管理流程解决“如何做正确的事”，市场管理流程是产品开发流程的输入，很多企业没有建立市场管理流程，没有很好的市场经理，推行产品开发流程困难。

产品开发流程中要求系统设计和系统实现分离，系统设计时需要综合考虑软件、硬件、工艺、结构及产品的可生产、可测试、可验证、可发布、可维护，这个过程需要培养系统级工程师，一个企业的系统级工程师没有培养起来，又不能形成一支整体的团队进行总体方案设计，流程很可能流于形式。

很多企业的技术评审和决策评审虽然进行了分离，但评审时仍然过度关注技术评审，尤其是研发出身的高级干部，对产品的市场、计划和财务评审不关注，导致技术虽然成功，却没法实现市场和财务的成功。

很多企业在流程中过多关注活动的完整性，而没有结合自己本身的能力，分步的推进流程，导致流程的失败。

很多企业在推行产品流程时，没有对它进行配套的支撑流程和体系的建设，如项目管理流程、绩效管理流程、尤其是任职资格体系的建设，导致流程看上去很美，但落地的支撑和人员的配套跟不上导致最终放弃流程。

很多企业流程没有固化或形成时，过早进行IT化，僵化了流程，使得效率低下，最后不得不放弃流程或IT。

第6章 产品开发的项目管理：项目管理跟随业务分步演进，企业发展到一定阶段，要将单项目管理和多项目管理分离，但项目管理的责任主体是项目经理，多项目管理的责任主体是项目管理部，其主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理，项目管理部经理要由熟悉业务的高管担任并赋予较高的职位。

第7章 技术管理和平台管理：并不是技术越多越好，而是越具有核心技术越好，企业预研必须基于核心技术进行立体研发，反对核心技术外包，而一般技术和通用技术自己开发，同时，要建立平台和货架，基于平台和货架进行开发。

技术分四类：核心技术、关键技术、一般技术和通用技术。

技术并不是越多越好，而是越具有核心技术和关键技术越好，一般技术和通用技术最好进行合作或外包。

产品开发与技术开发分离，在产品开发中如果有核心技术和关键技术没有开发完成，应该先进行预研。

公司的预研应该着眼于核心技术和关键技术，公司对外包的技术开发应该进行严格的评审，避免核心技术、关键技术外包，一般技术、通用技术自主研制。

产品开发应从成熟的技术货架上采用成熟技术并尽量共享技术和产品平台。

平台通常不是规划出来的，而是后向梳理，先做减法，找共享，然后重新整理和开发，再去规划。

技术开发尤其是预研的结果考核要宽松，过程考核要严格，尤其是文档的及时管理和归档要严格。

进行预研和平台开发的人员级别要高，要有丰富的产品开发经验。

预研团队不能长期做技术开发，不做产品开发，研发人员要从预研项目开发流动到产品开发，以实现技术成果的产品化。

CBB和产品平台有区别，平台产品是经过成熟度评估并有大量市场应用的CBB。

成熟度评估分为五级：原理样机、工程样机、小批量、批量、转生产，原理样机属于预研，工程样机属于产品开发。

第8章 新产品开发的营销管理：产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任，公司高层领导前期要多参与产品营销的策划，设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售。

新产品的营销开发是产品开发的一部分，主要完成产品卖点设计、商标、命名、宣传策略、推广策略及样板点的形成和销售工具包，并完成对销售人员的培训，其责任主体是产品开发团队，而不是销售，产品开发只有完成上述工作并对外发布以后，研发工作才结束。

低价并不是产品的唯一卖点，有的客户更关心产品的功能、性能，有的客户更关心服务和可靠性，有的客户更关心维护成本，有的客户甚至只关心品牌，因此，卖点在产品开发时就应该设计，卖点是设计出来的，而不仅仅是整理出来的。

卖点整理是所有营销活动的基础。

产品宣传的FFAB策略

新产品开发的前三单客户也是产品开发的一部分，必须由公司高级别的人员完成而不是一味地交给客户经理或区域经理去销售。

产品的卖点设计不仅要考虑技术卖点和功能卖点，还要考虑给客户带来什么好处，解决了什么问题，客户最关心的要素是否解决了。

产品的定价要根据竞争对手的情况和客户的类别在一个产品上设计不同的定价。定价过程中，要注意以下几点：

在产品设计时，考虑产品成本计价格下滑趋势，来确定产品的总体方案。

产品完成后，最好将产品设计成不同的配置，按照配置进行定价。

如果产品有独特的部分，则要有效管理印象价格，独特部分定价高，共有部分定价低。

定价原则要根据产品定位进行灵活定价，如果产品要利润，可以定高价，如果产品要规模，则要定低价，如果产品要阻拦对手则要定更低的价格。

产品定价要充分考虑产品组合综合定价，

要学会把很多价格隐藏在服务里面。

客户满意度不是越高越好，要分析价值客户、利润客户、非利润客户、大客户及战略客户，价值客户的满意度必须达到100%，而非战略的非利润客户的满意度则不要超过50%。

产品经理要建立六个资料库，这六个库是案例库、问题库、产品资料库、市场资料库、需求库、竞争对手资料库。

产品推广有五种手段，这五种手段主要指：公司展厅、展览会、样板点、研讨交流会、广告网站网页软性文章。

公司高层领导、产品经理、市场经理和客户经理都要进行客户关系的维护和开拓，尤其是产品经理和系统级工程师更要对技术型的客户进行开拓和维护。

产品销售工具包包括产品一纸禅、售前胶片、案例分析、销售指导书等，主要目的是通过规范的资料培训销售人员，营造产品大量进入市场进行销售的基本条件。

如何写销售指导书：包括产品战略定位、针对主要竞争对手的竞争策略、产品卖点、商务策略，主要是给产品线成员、营销负责人及区域客户经理、市场经理阅读的指导性纲领文件，其主要大纲如下。

（1）产品概述：产品定义、产品的市场定位、产品的独特之处和主要卖点、产品的主要功能及客户价值

（2）目标市场和主要机会点：目标市场、主要客户典型特征描述、目标市场的主要机会点

（3）主要竞争对手优劣势比较及竞争策略：商务及服务策略、销售费用、价格策略、服务策略、培训策略、实施费用、升级策略

（4）典型用户

（5）产品负责人及联系方式

撰写销售包的注意事项：

（1）产品的功能卖点和给客户带来的好处要有所不同，产品的功能主要立足于产品本身，给客户带来的好处立足于客户带来的直接和间接效益。

（2）产品定位的不同决定了营销策略的不同，产品定位包括四种：

既要规模又要利润；要规模同时兼顾利润；阻拦对手；产品配套。

第9章 产品开发的财务及成本管理

研发人员要树立综合成本概念，综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低，同时在方案设计时，要综合考虑成本和价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求。

产品经理学会财务及成本知识管理后管理财务及成本比财务经理管理更容易与专业相结合，产品经理主要的财务与成本活动包括以下七方面的内容：（1）产品的收入成本分析；（2）产品的盈亏平衡点；（3）产品的投入产出分析；（4）产品的人均利润；（5）产品的现金流；（6）审核新产品开发项目中的预算；（7）定期进行经营分析。

第10章 质量管理：研发质量管理不是事后缺陷管理，而是在产品设计时综合考虑CBB、评审、测试和验证以及归零管理和人岗匹配五种手段在设计中构建质量优势，其责任主体是系统级工程师和评审负责人。

第11章 产品研发绩效管理：只有在组织绩效成功的基础上才能谈个人绩效，预研人员、产品开发人员和研发职能部门人员的绩效考核指标和方法都有区别，应该通过任职资格、行为准则、PBC、KPI和KCP五种手段分别进行绩效管理和激励。

产品研发绩效管理首先考虑组织绩效而不是个人绩效，组织绩效的表现主要是市场指标和财务指标的成功及公共共享模块的形成，因此，研发的绩效管理要分成组织绩效和个人绩效，研发人员的个人成功必须建立在组织绩效成功的基础上，不鼓励个人的能力提升而组织绩效不提升。

研发人员要有部分薪酬与组织绩效挂钩，即与所在部门的财务和市场指标有效关联。

研发人员的个人绩效考核通常分成任职资格、行为准则、PBC（个人绩效承诺）、组织KPI、项目KCP（关键控制点）。最基层的研发人员主要考核行为准则、基本素质和PBC；中高级干部主要考核KPI、任职资格、PBC和KCP；高级干部主要考核任职资格和KPI。

任职资格主要考核研发人员的经历、必备知识和关键业务活动，研发人员应该按任职资格考核就分级考核，各级的考核要素不同。

并不是所有的人都要承担KPI指标，低层次人员没有经历过行为准则和任职资格不具备承担KPI指标的能力。

强制分布的比例可以随着团队考核结果的不同而变化。

创新型工作主要考核领军人物的任职资格，成熟型的业务主要考核团队的过程和结果。

绩效考核的最终结果必须体现在激励上，薪酬不是激励的唯一手段，同时，除薪酬激励之外，职务升迁，必要的培训，甚至岗位的轮换都可作为绩效考核管理的最终应用手段。

职能部门的考核最好少一些KPI，多考核任职资格和行为准则及PBC。

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