作者：任正非，2017年3月27日
来源：任正非在公司监督与管控体系延伸建设思考汇报会上的讲话
子公司监督性董事会担负子公司的内外合规、干部监督、账务合规、经营状况的监督职责，帮助作战队伍实现“安全合规多打粮”。
1.子公司监督性董事会的定位与作战队伍的目标一致——“多产粮食，增加土壤战略肥力”。
“粮食”不仅是指销售收入，还包括利润和现金流。有利润的收入，有现金流的利润，我们对多产粮食的定义。
目前子公司监督性董事会担负子公司的内外合规、干部监督、账务合规、经营状况的监督职责，将来可能还会承担公共关系平台、法务平台、后勤保障平台，与作战队伍各司其职，让作战队伍在合规中轻装前进。
风险管理要以价值创造为导向，实现 “业务扩张”与“风险控制” 二者之间的有效平衡，防止走向忽视风险（过左）或过度保守（过右）两个极端。
代表处以利润为中心，坚定不移以贸易合规为红线。业务主管在权衡这个点时，可能有些擦边或突破。
子董不是以监督控制为目的去严守一条合规界线，而是和业务主官一起冲锋，帮助取得胜利和在胜利的路上内、外合规。
在冲锋过程中，主管的责任是获取胜利，子董的责任是在获取胜利的基础上保障合规。虽然两者分工不同，但目标都是赢得胜利，而不是管成“幼儿园”。如果都不产粮食，管控有何意义？
2.公司中央集权的三条监督线（即资金管理权、账务管理权、审计权）直接穿透各层各级，在各层各级实现透明。
子董以子公司为维度，构建集成的合规监督平台，风险识别与风险管理要融入到业务中。
比如，我们对市场需求的理解不能片面化，市场需求一定与客户支付能力相关。公共关系要有政治敏感性，对于商业环境恶化的地区，及时做出正确的综合评价，并输送到市场经营方针中。
现在我们的产品、管理没有拉开竞争力，商业定位也没有拉开竞争力，该盈利的国家没有跟上步伐，高风险地区反而投入过多。
对于考核，财务报表的合法性和经营考核报表的合理性要分开，真正实现代表处为利润中心。
3.目前子公司法律型董事会继续承担“橡皮图章”的角色。
我们要抓实子公司监督型董事会形成，当形成到一定程度，才能将子公司法律型董事会和子公司监督性董事会合并，成为真正的权力机构。
如果当前就承担法律型董事会的角色，需要深入到非常多的细节中去，反而做不成事。
