1-“追随者”其实就是和领导者相对应的、受到领导者影响力支配的那些人。
2-管理学家凯利总结了5种追随者的风格，做出了“追随者表格”。对追随者的区分采用了如下两个标准：
A.追随者是否积极。积极的追随者可以全部身心地投入到组织中来，并且有更强的工作主动性和积极性。
B.追随者是否具有独立性和批判性思维。
按这样两个维度，他把一个领导者的所有下属分成了五类人。
有效的追随者，是领导者最值得依赖的对象。他们能够积极地投身在组织的目标之中，但不简单地盲从，有能力进行独立客观的判断分析、敢于发表不同意见，敢于担当，对组织的目标负责。如果一个领导者没有私心，“打造有进取心的组织”，说到底，就是要创造更多的有效追随者。
落在第一象限的人，在组织中并不是太多。很多人态度倒是积极，但没有太多的独立性和批判性思维的能力。
落在第四象限的人，成了循规蹈矩者。特点是惟命是从，很像一个盲从者。
落在第二象限的人，独立性和批判性思维能力倒是够强，但态度消极，甚至对于组织表现出了一定的破坏性。这种人叫做“不合群的追随者”。
落在第三象限的人，是一些基本没有什么价值的下属。既没有独立思考的能力，也不会积极主动地参与组织的事情，他们被凯利称为“被动的追随者”。
最有创意的地方，是围绕着原点定义了一群“实用主义的生存者”。这些人见风使舵，善于隐蔽自己。
3-领导者努力的方向是激励员工成为第一象限的“有效追随者”。
4-“批判性思维”意思就是说：
A.一个人在判断问题的时候能够有效地搜集信息，逻辑清晰，思考周全；
B.这个人在讨论解决问题方案的时候，能够做到态度公正，思维缜密，权衡稳健。
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“一朝天子一朝臣“，是目前职场中有着典型的存在。人员调整，无外乎理念是否合拍、信任是否建立、工作行为和习惯是否可被接受、绩效表现是否合格等原因。实际上，如果一个领导者更多时候能出于公心的话，对人员的调整是随时会进行的，包括对曾经的追随者亦是如此。因而，对下属包括追随者的划分和判断，是领导者一直要去做的。新官到任，尤其是空降兵入职，最快打开局面的做法就是调用熟悉顺手的人来开展工作，这些追随者往往是”自带光环”的，但对一个领导者来说，只要是群体，必然会有类别的划分；不同划分方法得出的结果，对领导者随后工作会有不同的指导作用。
积极性和批判性思维两个维度，实际上一个代表了行为表现的维度，一个反映了技能能力的维度。（这里有一个假设，即方向正确、方法正确，用正确的方法去做正确的事，最终的结果是我们可预期的，也会是我们所认可和接受的）。按照这两个维度进行四象限的划分，可以将群体内的人更合理地定位。而为了定位所开发的评估机制，以及针对评估结果而需要采取的后续改善行动，是一个成熟、合格领导者要去做的。
凯利的“追随者表格”，给了我们非常好的思路和指导。
曾经服务的公司，营销总监到位后，半年内将原有营销网络中的分区负责人员调换掉了80%左右，而这些追随者也的确做出了更好的业绩。但并不是每一个人都是态度积极、同时又具有批判性思维的。当然没有机会时光倒流，与原来那位营销总监来做一下追随者评估。但是，按老师教授的方法复一下盘还是很有意思和意义的。在积极性、批判性思维两个维度上，分别设定哪些评估项，如何分配权重，尤其是针对每一项如何评分，这些过程中的工作远比最后的四象限上结果呈现更有价值。而结果之后，找出某个人某个最低分值项，通过什么样的领导行为来改变这一结果，要如何将这个追随者下属拉向第一象限，这才是领导者体现“领导力”的时刻。这一步缺失的话，很难说这是一个“领导者”。
另，四象限的画图法的确是一个很好用的工具。前段时间要对所有的销售人员进行分析评价。我们根据行为表现（含日常行为，以及过往业绩表现）和能力（含岗位必备知识与技能，以及个人潜质）做了两个维度的四象限评估。经评估项确认、权重分配、管理者打分后，我们最终得出的结果，恰恰是公司高层希望劝退的人员。这种巧合有了详细、全面的数据支撑，使得结果更加被认可。
稍显遗憾的是，评估结果出来后，没有后续的改善提升的步骤。即使劝退部分人之后，必定还有暂时安全但此次评估结果差的人，如果没有改善提升的领导行为出现，团队只会简单地进进出出，而无法成长壮大。而我想，这个动作才会是产生“有效追随”的关键！
