01甲方品牌部如何用华与华方法建品牌之——以CEO角度审视公司

连载，今天写完第一篇，预计2周后写好第二篇，《如何用华与华方法收服甲方设计部、销售部、产品部》

正文：

有人说，华与华方法是公开的，在单纯的华与华方法的教学上，难有发展。但我觉得中国市场那么大，想要学习他的人那么多，只要我能做出有用的、标准化的产品，就一定能真正帮助更多的人。

接下来，我想用一段时间，理出来这个系列的主题《甲方品牌部如何用华与华方法建品牌》，帮助甲方的品牌总监们创造和经营品牌。

为什么我可以分享这个主题？这边文章有讲述，《为何华与华方法战无不胜》我有3年华与华策略师经历+5年甲方品牌部负责人的经验，无论是对于甲方的人，还是对于华与华在职的策略师都有一定的借鉴意义。

今天先分享第一步，以CEO的视角来审视品牌。

豪不夸张的说，我到甲方以后，可以仅仅使用在华与华的少许功力，就可以得到一个不错的成绩。因为在专业的能力够用之后，接下来就是修炼和各个部门的关系。

从进入甲方，执掌甲方的品牌部的那一刻起，你的核心的提案对象已经从CEO本人换成了其他部门负责人。因为对于CEO而言，他需要一个可以引导团队往前走的人，而不是需要CEO本人拍板决定，以行政命令式的方式去安排其他人行动。这方面我吃过大亏。

因为我离开华与华之后去的第一个甲方，他们融到了几千万美金，希望我去做品牌管理，面试时CEO和COO都很满意，在正式工作时，我严格按照华与华的作业标准去进行了国内外的竞品研究和实地调研，在向老板汇报进度和工作时，他们都挺开心，最后组织各部门的负责人一起参会，在那个会议上，提案会变成了其他部门负责人的挑刺活动。

再后来，我就知道，在甲方作业，你最有力的战友是同事，而你要做的方案是要协同其他部门一起做，把事情干好了之后，或者达成了共识，再去让老板回复个OK就好了。这在乙方工作时，非常强调拿下关键决策人的思路大不相同，在乙方时，我们需要做到客观、公正，提出有效的建议，让甲方的ceo去推进执行，到了甲方，就需要先和其他部门达成共识，再去找老板谈。

所以到甲方的第一件事儿，是有意无意的拜码头，并根据情况给各部门提出立竿见影的好建议，让他们知道，你的到来会益于他们的工作，在这个环节中，需要盘点清楚公司的传家宝，找出来容易让大家产生共识的点。我们公司曾经引入一个美国国籍的华人高管，让他帮公司理顺管理架构，结果他曲高和寡，1个月下来，认识的人没有几个。CEO给他支了一个招，请大家吃饭，结果他一个部门一个部门的请，足足吃了2周，收效依旧甚微。这是因为，在甲方和人搞关系，并不是要和所有人画出等长的交际距离，而是要抓准关键人。

我去年服务的一个甲方，他们其中的一位高管就做的很好，他说，他在一家公司时，他是营销总监，他和hr总监，品牌总监经常小聚，这种高层次的小聚，远比请一堆人来的靠谱。

判断你在一个略微复杂的甲方，干的是否好，就看你是否能进高层次的小圈子，很多事情不是在办公室决定的，而是在场外的聚会中确定的。

接下来，我们再来看下甲方品牌总监的职责范围。

很多情况下，一个品牌总监的职责不仅仅包含品牌本身的升级和传播，还包含很多具象的活儿，有些甚至还需要承担销售指标。感兴趣的朋友可以去检索一下品牌总监的招聘简历。我把他的主要职责分成3类：

1是对外，负责所有外宣，从官网、两微一抖、小红书到各类新媒体账号的维护。

2是对内，负责品牌的升级和其他部门的产品层面的外宣需求。

3是对老板，完成老板交代的其他事情。

由此可见，老板招个品牌总监并不是只做品牌升级这一件事儿，他还需要你做这个公司与品牌、公关等所有活儿，所以你的服务对象是整个公司。

那从CEO的视角是怎么算品牌的账的？我们先来回想一个细节，多数品牌总监的招聘简历中都会写到，希望应聘者有一咨询公司的经验，负责过品牌从0到1的过程。最近我遇到一个猎头，她就在找一个这样的岗位，而且说，这是一个专家岗，上限在80万。有这样思维的老板，也是很聪明，我们也可以想一下，找一个品牌咨询公司做品牌升级，一年的咨询费要花多少钱？给你干活儿的人也就是核心的2个人，1个策略师，1个设计师而已。如果能找到1个这样的策略师只给你自己干，岂不很划算？

从CEO的角度来说，什么时候需要做品牌？

一种情况下是需要融资了，或者说融到资了，需要品牌升级一下，装点门面。一种情况下是增速乏力，单纯从产品的发展上得不到想要的增速，希望通过打造“空空”的品牌，依靠顾客的情感价值来提升品牌溢价。这两类老板我都见过很多。他们的想法不能简单的说对与错，只能说，他们肩负压力，他们希望破局，希望新的经济增长点。

第一种情况，无可厚非，但也要擦亮眼睛，单纯做品牌升级，让画面新一点，有可能会影响到你现有的生意。比如去年我们服务的新时沏，他们门店升级了3代，创始人朱总自己说，最后一代虽然时髦了，但是客户不知道我们是啥了，把自己的精髓都改没了。  

第二种情况，我依旧会深入的引导团队去思考自己的生意，做品牌绝不是打感情牌，在华与华时，我曾接待过一个客户，想要做手机，想要依靠情怀把产品卖出高价。后来我也服务过另一个客户，他产品很不好卖，他说能不能给我们的品牌高一些情感上的诉求，让别人愿意付高价来买？这种想法很蠢。客户上当一次就够了，绝不会上当第二次，更不会给你的产品做宣传，凡是有这种想法的人，都要把自己埋进泥土里，好好想想自己与竞品产品的差距。品牌这事儿太喧闹，搞清楚产品本身更重要。

所以，咨询公司的品牌大拿们进甲方，要先理清楚CEO们是怎样想品牌的，以及自己在公司的定位是怎样的，下一篇文章，给大家分享《如何用华与华方法收服甲方设计部、销售部、产品部》，如果篇幅可以，还会写一下《如何在甲方快速盘点甲方的品牌资产》。

我预计总共用6篇文章，讲清楚，如何在甲方用华与华方法建品牌。

本文作者：

王鲲鹏

华与华方法教练

原华与华策略师，原小马宋团队外脑，15家乙方咨询公司教练。