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年度人力成本预算是简单活？

年底了，hr们一定忙的四脚朝天，某公司薪酬主管大熊入职半年多，人力资源部经理老猫让其负责2018年人力成本预算。大熊领命，脑袋里快速浮现工作步骤，觉得这活简单，毕竟在上家公司操刀过。

大熊根据公司财务科目要求，

（一）确定人力成本组成部分

1. 薪酬

2. 福利费

3. 社会保险（公司部分）

4. 住房公积金（公司部分）

5. 培训费用

6. 招聘费用

7. 辞退费用等其他费用

大熊组织涉及预算的同事开了小会，分工、提时间要求等，急锣密鼓，一周后，大熊完工，还写了1份人力成本预算报告，列明主要依据，其中：

一类预算主要依据现有人员状况或公司制度，如在职人员、补岗人员、新增人员的薪酬，调薪，福利费等。

一类预算主要依据明年业务开展情况，如编制人数、招聘费等。

一类预算主要依据人力资源规划、年度工作计划等，如培训费等。

大熊信心满满的向老猫汇报，听毕，老猫皱了皱眉，缓缓说到：根据数据来源做预算是一方面，但预算过程、预算结果要更严谨，才能向老板和公司预算会汇报，你再想想，要站在各部门和老板的角度，多想想钱从哪里来，要有理有据。

大熊的心拨凉拔凉，想想，上家公司对预算要求不高，自己按各组成项预算，报给老板，老板往往就同意了。

问题出在哪呢？

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综合运用两种方式做年度人力成本预算

大熊想起了朋友大花，大花在一家多元化业务的大公司负责薪酬，大花最喜欢吃火锅，大熊心想吃着火锅请教大花吧。

时间不等人，大熊火速联系大花，强烈要求当天吃火锅，等麻麻辣辣吃完，大熊开始念叨人力成本预算，大花把筷子一放，两眼放光，开讲。

人力成本预算是公司在一个生产经营周期（一般为一年）内，在生产、经营活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用和间接费用的总和。

（二）综合运用两种方式

1. 自下而上预算法

思路：预算各项数据--逐项调整--汇总--再调整

大熊采取的就是这种方式。这种方式的关键在于人员合理配置。

优点：人员配置合理，可以防止盲目招聘，避免机构臃肿、人浮于事、效率低下。

缺点：与公司经营脱节；一旦人员编制数设置不合理，容易人浮于事。

2. 自上而下预算法

思路：确定人力成本预算总额--逐项分解--反复调整

通过四个依据综合判断、分析，确定人力成本总额的合理水平。

优点：回答人力成本从哪里来。强调公司经营目标，强调公司发展规模。

缺点：考虑各组成项的分配是否符合实际。

（1）效益依据

1）投入产出比=利润总额/人力成本总额、营业收入总额/人力成本总额，计算出每投入1元人力成本所产生的利润和收入数。

比如公司2017年人力成本总额为1000万元，利润总额为1500万元，则投入产出比为：1500万元/1000万元=1.5，即每投入1元人力成本产生1.5元的利润。

分析点：2018年如无重大影响因素时，投入产出比应该呈现增加，即2018年每投入1元人力成本所产生的利润和收入均比2017年高，这才是公司发展的良好状态。

2）劳动分配率=人力成本总额/收入增加值、人力成本总额/利润增加值，计算公司收入或净利润增加值中，有多大比例用于人力成本。

比如公司2017年人力成本总额为1000万元，收入增加值为2000万，则劳动分配率为1000万元/2000万元=50%，即收入增加中50%用于人力成本。

2018年如无重大影响因素时，劳动分配率应该呈现下降，这才是良好状态。

3）人事费用率=人力成本总额/营业收入总额,计算人力成本在营业收入中的占比。

分析点：公司不是高速发展或业务变化等特殊情况，计算多年历史数据，会发现历年人事费用率的变化幅度不会很大，在一个小范围内波动，比如4%-6%，其中薪酬占人力成本总额的比例，也在一个小范围内波动，比如50％-55％，根据行业、公司不同，比例有差异。人事费用率逐年下降，才是公司发展的良好状态。

（2）对比依据

纵向对比：用近几年人力成本总额增幅分别与营业收入、净利润、平均工资增幅做比较。

分析点：在公司良好发展状态下，“两低于”原则：人力成本总额的增长低于营业收入的增长、平均工资的增长低于人均营业额的增长。体现薪酬的激励作用，鼓励花更多的薪酬获取更大的收益。

还要比较本年预算数和上年实际数、预算数，看人力成本增或降情况，找到增降原因，做到心中有数。

横向对比：与本行业同类企业做对比，实际操作容易受限。

（3）内部结构依据

计算各组成项预算数占预算总额的比例，通过历史数据分析，可以看出各组成项在总量中的重要程度、变化情况，往往无重大因素时，各组成项的占比变化不大，可用于判断预算的各组成项是否合理。

（4）管理依据

与外部数据，如企业工资指导线、居民消费价格指数CPI、社平工资增幅做比较，是不是背道而驰？

分析公司人力资源制度、实际情况，是不是很难落地？

通过四个依据综合判断、分析，确定人力成本总额的合理水平。

听大花一席话，大熊恍然大悟，用自上而下的方法再测算验证，调整不合理之处，再次向老猫汇报。老猫点了点头，表示赞同。

老猫知道沟通的重要性，又马不停蹄的分别和财务部经理、业务部经理、老板等提前充分沟通，因为人力成本预算有博弈过程。

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年度人力成本预算要不断沟通、调整

（三）做人力成本预算的博弈

1. 财务从利润角度要求控制人力成本。

比如公司明年营业收入目标10个亿，净利润目标1个亿，财务一算，营业收入目标减去生产成本、税、折旧、其他分摊等，发现净利润只能完成9千万，距离目标还差1千万，怎么办？要么压缩生产成本，要么压缩人力成本，这两部分金额相对大，于是财务部和人力资源部要掐一下。

为提高效率，彼此了解对方角度对人力成本预算总额的要求，老猫和财务部经理反复沟通，反复调整。

调整后，老猫心里更有底，根据经验，不能让预算总额完全不受限的发放，否则，很容易出现，经营目标未完成，而人力成本总额已使用完的情况，还要制定人力成本使用和调整规则。

2、从经营目标完成角度控制人力成本

老猫又和财务部、业务部沟通，也向老板汇报，听听老板的要求和指示，一系列沟通后，对明年经营目标、人力成本总额使用规则等，大家达成共识：

最基本，人力资源部需要根据时间进度相应比例使用人力成本总额，不可超进度使用。

此外，须根据经营状况及内外环境变化对人力成本总额使用进行必要调整。

比如：明年营业收入目标10个亿，净利润目标1个亿，收入和净利润目标分别占权重30%、40%，业务部就会考虑成本问题，至少保证实现净利润目标。

通过财务部和人力资源部测算，10个亿的收入目标，固定成本多少，可控成本多少，其中：人力成本多少，人力成本中固定成本和浮动成本分别多少，大家做到心中清楚。

在完成不同营业收入时，能使用的人力成本也是匹配的，如收入做到8个亿时，人力成本使用占收入比为10%；做到9个亿时，人力成本使用占比为9%；完成10个亿目标时，人力成本使用的占比正好是预算时确定8%，以此思想类推，确定人力成本使用额度。把人力成本中固定成本和浮动成本均发挥作用，使浮动人力成本与经营目标密切挂钩。

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不断寻找人力成本与薪酬激励效果之间的

最佳平衡点。

达成共识后，老猫心里更踏实，为做的更好，老猫在预算报告中，加入了人力成本优化措施，结合公司发展需要，阐述如下：

一是 强调提高员工的价值及贡献，关注人均收入、人均净利润、人均产值。加大对优秀员工及高产出员工的激励。 

二是 强调人岗匹配、工作饱和度。

根据业务发展，修订人员标准配置数，做到人员配备有据可依。

梳理在岗人员状况，对超编或效率较低人员提出调整建议。

中途提出增编，理由须充分，审批严谨。

三是 继续探索人力成本独立核算小单元

人力成本独立核算是实现人力成本总额管理的有效途径。目的是清晰确定投入产出状况，从而使每个独立小单元都具有控制成本、增加产出的动机。

否则，永远很难跳出经营单元与公司博弈的圈圈。因此，基本原则是能够独立核算的一定要独立核算。

四是 多方面节约人力成本，钱花在刀刃上。

如：建立供应商资源库，提高性价比，供应商有培训机构、招聘机构、档案管理机构等。如：创新招聘模式，全面降低招聘成本，建立内部“猎头”，建立人才资源拓展机制，鼓励内部推荐，关注行业发展，研究人才动向。

老猫写完报告，透过窗户，看向远方，给大熊发了一条信息：

要不断寻找人力成本与薪酬激励效果之间的最佳平衡点。

薪酬是投资，并非成本，公司在薪酬上的投入，即使是一分钱，都要力争做到激励效果最大化。