供应链细分（一）

1.简介

如今，公司已经意识到，不同的客户价值主张需要差异化的供应链战略。产品、服务和客户有不同的要求，一刀切的方法可能导致供应链绩效和服务问题不足。对所有产品和需求类型使用相同的交易关系，对所有类型的产品使用相同的制造策略或提前期，对所有客户、市场和产品使用相同预测强度，可能导致库存过剩、提前期长、服务差和成本高。一刀切的方法不能满足所有不同的要求；因此，公司需要考虑对客户、产品和供应采取差异化的方法。

供应链细分有助于降低管理供应链的复杂性，并使公司能够及时、有利可图地响应不同的客户需求。在制定适当的供应链策略时，最佳实践细分考虑了几个方面。除此之外，它还考虑：（1）产品属性，例如产品生命周期、产品类型、产品复杂性和定制水平；（2） 渠道和客户特征，例如渠道类型、客户优先级和特征以及交付周期要求；（3） 生产过程，例如制造和执行过程、制造策略、生产技术和采购策略；（4） 分配，如量值比、特殊要求、法规和增值活动；（5）采购，例如供应商的可行性和可靠性。

尽管供应链细分带来了好处，但许多公司仍难以确定确定正确细分的主要驱动因素，匹配客户价值主张和运营战略，并设计满足业务需求的整体端到端供应链细分框架（Simchi Levi，2010）。本书为成功的供应链细分提供了实际的见解，并通过总结的Gardena、Philips Luminaire、Siemens Healthineers和Volvo Construction Equipment的最佳行业案例研究，展示了这一细分为公司带来的益处，以及如何定义供应链细分、建立和实施转型计划的解决方案。我们还提供了成功案例的见解。我们围绕主要挑战和机遇提供具体、务实的指导，并提供衡量效率和绩效的方法。最后，我们总结了在考虑端到端细分时应注意的事项和关键事项。此外，我们对供应链细分的当前理论背景进行了深入讨论，介绍了当前趋势和可用框架。

2.供应链细分科学框架

供应链细分描述了一种开发差异化供应链战略的方法。这种差异是基于不同细分的创建。细分市场包括根据特定标准分配的一组产品，例如产品特性或客户要求。对于每一个细分市场，都衍生出一种独特的供应链战略，以满足产品或客户的需求（Childerhouse，Aitken，&Towill，2002；Godsell，Harrison，Emberson，&Storey，2006；Lovell，Saw，&Stimson，2005）。在本章中，我们从学术文献中概述了分割框架。我们根据框架对分割标准的选择对其进行聚类。现有的框架可以大致分为三种不同的方法：市场方法、产品方法和混合方法。

2.1市场驱动细分

市场驱动的细分框架试图根据市场相关标准定义供应链细分。

希尔（Hill，1985）提出了第一种市场驱动的细分方法之一，他建议通过采用不同的制造策略来提供差异化的客户服务。作者根据订单资格（OQ）和订单获胜者（OW）对不同的细分市场进行了描述。OQ是供应商需要满足的前提条件，以便被客户视为供应商。OW是影响客户最终决策并有助于赢得订单的关键因素。例如，这些OQ/OW标准可能包括成本、可用性和交付交付周期。希尔表示，制造业需要对每个细分市场的需求做出适当的回应。因此，作者建议采用符合细分市场特定要求的差异化制造策略，而不是单一策略。

虽然希尔只专注于制造战略（希尔，1985年），但Gattorna、Chorn和Day提出的战略联盟理论涉及整个组织（GattornaChorn，&Day，1991年）。Gattorna、Chorn和Day认识到组织结构需要改变，直到它与市场或客户群体保持一致。此外，Gattorna和Walters表示，客户服务政策通常是通用的，无法增加任何价值或竞争优势（Gattorna&Walters，1996）。作者建议，应根据客户的服务需求对其进行细分，并制定差异化的客户服务响应（Walters，2006a）。沃尔特斯通过引入一套客户价值驱动因素，进一步发展了供应链流程和市场导向的一致性（沃尔特斯，2006b）。这些客户价值驱动因素描述了客户的需求链模式，涵盖了客户在整个需求过程中的需求。Walters还提出了整个供应链的相关供应链响应问题，从产品设计到售后服务（Walters，2006a，2006b）。尽管对齐理论认识到识别市场需求并对其作出反应的重要性，但它们仍然非常理论化，并没有解释供应链战略如何在实践中实施。

Christopher和Gattorna通过引入不同的细分市场并为每个细分市场提出具体的供应链类型，为调整方法做出了贡献（Christopher&Gattora，2005）。作者根据顾客的购买行为（包括顾客的价格敏感性）对市场进行细分以及需求的可预测性。分配给各细分市场的供应链策略从完全灵活、灵活1和精益2的供应链到持续补充（Christopher&Gattorna，供应链成本管理和基于价值的定价，2005）。

最后，Hjort、Lantz、爱立信和Gattorna在电子商务业务中提供了一个非常具体的细分示例（Hjort，Lantz，爱立信，Gattorna，2013）。作者建议根据客户的购买和退货行为对其进行细分，并开发差异化退货服务。

总之，市场驱动的细分框架寻求了解客户的需求，并通过差异化的服务响应来解决这些需求。客户导向是服务市场和创造价值的有效手段。例如，一项研究表明，供应链管理（SCM）中的客户一致性对企业绩效具有积极影响（Skipworth、Godsell、Wong、Saghiri和Julien，2015）。然而，仅仅关注客户需求忽略了其他重要的标准。客户不是带来不同需求的唯一维度；产品也有不同的特点，需要一定的战略优势。

2.2产品驱动细分

与市场驱动的细分方法不同，产品驱动的方法侧重于产品和需求特征。

产品驱动方法由费舍尔的功能和创新产品理论（费舍尔，1997）提出。费舍尔认为，功能性产品是需求稳定的产品，具有相当长的产品生命周期（PLC）、低贡献率和低产品品种。创新产品的特点是需求不可预测、可编程逻辑控制器短、贡献率高、产品种类多。Fisher将不同的供应链与不同的产品类型相匹配。功能性产品应配备注重降低成本的高效供应链。然而，创新产品需要一个响应市场的供应链，能够应对不可预测的需求。这最大限度地减少了缺货、强制降价和过时库存。这是通过保持充足的部件或成品库存、确保短的生产交付周期和/或使用模块化产品设计和延期以及其他方式实现的（Fisher，1997）。

Lee建议不仅根据需求不确定性（即低与高），而且根据供应不确定性（如稳定过程与演进过程）对产品进行细分（Lee，2002）。后一个分割标准将供应维度添加到Fisher的框架中（Fisher，1997）。稳定供应过程的特点是故障更少、质量问题更少、供应资源更多、供应商更可靠、交付周期更可靠、产能限制更少。不断发展的过程描述了相反的情况，包括更容易发生故障和更多的质量问题。通过在2x2矩阵中组合供需不确定性，导出了四种相应的策略。高效的供应链被分配给低供需不确定性。针对高供应不确定性和低需求不确定性，提出了一种风险供应链。风险对冲供应链使用库存池和资源共享（例如，与其他公司共享部件安全库存），以及多重采购，以最大限度地降低供应中断带来的风险。响应式供应链应对低供应不确定性和高需求不确定性。该供应链使用大规模定制流程以获得灵活性，例如按订单组装（ATO）生产政策。最后，敏捷供应链用于高供应不确定性和高需求不确定性。这将风险对冲和响应式供应链相结合，从而能够对需求变化做出响应，并将供应中断的风险降至最低。因此，它涵盖了供应链两端的不确定性。

另一个同时解决供需特征的框架是Christopher和Towill提出的三维分类系统（Christopher&Towill，2002）。作者根据产品类型（标准或特殊）、需求（稳定或波动）和补货提前期（短或长）对产品进行分类。然而，需求可预测性和产品类型往往是相关的，即标准产品具有可预测的需求。因此，作者在后来的出版物中仅使用了可预测性和补充提前期这两个维度（Christopher，Peck，&Towill，2006）。他们提出了一种可预测需求和短交付周期的持续补充策略，例如使用销售点（POS）数据或供应商管理库存的策略。由于不可预测的需求和较长的交付周期，产品的组装或分销被推迟，精益战略用于可预测的较长交付周期段。最后一个细分市场的特点是需求不可预测和交付周期短，需要一个灵活的解决方案。

如果需要，可以根据四种策略中的每种产品类型（标准/特殊）调整策略。这样，可以考虑产品类型的第三个细分标准。作者在案例研究中提供了这种进一步分化的例子。对于需求不可预测和交付周期短的细分市场，一家公司对标准和特殊产品应用了不同的供应链策略。对于特殊产品，它采用了创新的敏捷流水线和延迟。对于标准产品，需求分为基本需求和激增需求。虽然基本需求由一条精益管道提供，但意外的补充或激增需求可以通过快速响应管道提供。因此，与Fisher的框架（Fisher，1997）形成对比的一个主要贡献是，作者承认存在需求波动的标准产品。

Christopher和Towill还开发了DWV3市场特征（Christopher&Towill，2000）。该分类系统还试图将精益和敏捷原则分配给不同的产品类型。产品根据五个变量进行分类：PLC持续时间；交货时间窗口；体积不同种类和可变性。这些变量对所需的供应链战略有不同的影响。例如，一个短的PLC将需要一个快速的上市策略。交付的短时间窗口和小批量将需要灵活的策略。交付时间窗口长且产量大的产品使精益战略可行。SKU的高度多样性通常与每个SKU的产量较低和需求变化性较高相结合，这就需要灵活的策略。

总之，产品驱动的细分框架试图根据不同的产品、需求和供应特征对产品范围进行细分。这些特征主要包括产品类型（标准/特殊）和需求类型（波动性和数量），但也包括供应特征（补货提前期和供应风险）。虽然认识到产品之间的差异及其对所需供应链战略的影响，但这些框架忽略了我们在第节中讨论的客户导向。

2.3混合市场和产品驱动细分

在混合市场和产品驱动的方法中，客户需求和产品特性共同用于细分产品。

Fuller、O'Conor和Rawlinson认识到，公司需要制定市场特定的供应链战略，但也建议在细分产品范围时使用产品特征（例如销售量或单位价值）（Fuller，O'Conr和Rawlnson，1993）。

Childerhouse、Aitken和Towill对此方法做出了重大贡献（Childerhouse等人，2002）。作者将DWV3市场特征和OW/OQ的概念整合到一个单一的细分框架中。首先，在细分产品系列时，他们只使用了五个DWV3变量中的三个（PLC持续时间、产量和品种）。然后，他们通过将OQ/OW标准与细分市场联系起来，增加了市场视角。他们将该框架应用于照明行业的案例研究（Aitken，Childerhouse，&Towill，2003；Childerhouse等人，2002）。在案例研究中，定义了四个集群。第一个集群由具有长PLC和低容量的产品组成，其中OW是可用的。可用性通过按订单制造（MTO）政策确保，该政策具有共同的原材料库存和共享的制造资源。第二个集群包括具有长PLC、高容量和低品种的产品。对于这些产品，OW的交付周期很短。因此，采用了精益需求渠道和库存制造（MTS）政策，以利用高产量和低品种的产品，并确保短的交付周期。第三个集群包括所有带有短PLC的产品，这些产品大多是创新或定制产品。对于这个产品细分市场，采用了敏捷策略，在短的开发周期内设计和构建产品。第四个集群包含具有长PLC、高容量和高品种的产品。这些产品采用了“领先”策略。我们在下文中简要解释了“领导力”的含义。

Leagility是Naylor、Naim和Berry（1999）提出的敏捷和精益策略的结合。灵活性包括利用灵活性以应对动荡市场的策略。精益是指消除浪费并确保水平进度的成本效益价值流。Leagility将这两种思想整合如下：在解耦点的上游，供应链被设计为精益，而下游供应链则被设计为敏捷。因此，Leagility专注于供应链上游部分的低成本，同时实现下游灵活性，以确保市场响应能力。Mason Jones、Naylor和Towill通过将Leagility范式与OW/OQ标准联系起来，证明了Leagilit策略的相关性（Mason Jone、Nayler和Towill2000）。作者认为，敏捷供应链中的OW是服务水平，而精益供应链中OW是成本。然而，成本也是敏捷供应链的一个OQ，可用性是精益供应链的OQ。结合这两种策略的优点至关重要，因为客户通常需要最精简的敏捷管道或最敏捷的精益管道。

回到照明案例研究，leagile战略允许公司通过精益战略开发大量产品，但同时确保了足够的灵活性以服务于大范围的产品（Aitken等人，2003；Childerhouse等人，2002）。无论这些策略在某个时间点有多么明确，作者也认识到OW是动态的，并且可能在整个PLC中发生变化。因此，他们建议公司在整个PLC中监控OW，并将产品转向不断发展的战略。

Aitken、Childerhouse、Christopher和Towill基于一系列策略（Lampel和Mintzberg，1996）、“一刀切”的方法（Shewchuk，1998）和推迟/投机策略（Pagh和Cooper，1998），进一步开发了七种通用交付管道策略（Aitken、Childer house、克里斯托弗和托维尔，2005）。这七种策略从纯标准化到纯定制。作者通过将照明案例研究（Childerhouse et al.，2002）的四种策略回顾性地纳入他们的框架来支持他们的论点。然而，作者没有提供如何细分产品和分配策略的方法。

Godsell、Diefenbach、Clemmow、Towill和Christopher提出的需求预测方法是另一个基于OQ/OW标准和DWV3市场特征的框架（Godsell、Diefinbach、克莱默、Towill&Christopher，2011）。作者建议采用四步方法，为客户制定反向供应链战略。第一步，使用OQ/OW标准分析客户需求。然后，作者根据OQ/OW标准的共同分组对客户进行细分。第三步了解供应链的战略反应。最后，最后一步是制定符合客户需求的供应链战略。然而，作者发现，通过使用OQ/OW标准理解客户需求在实践中是不可行的。在快速消费品（FMCG）行业的一个例子中，经理们认为，所有客户都希望以正确的价格、正确的数量将正确的产品交付到正确的地点。他们没有使用OQ/OW标准创建分段，而是进行了体积变异性分析，将体积和变异性作为DWV3变量的主要驱动因素。所有SKU都绘制在一个3 x 3矩阵中，该矩阵根据SKU的体积和可变性来表征SKU，范围为低-中-高。由此产生的九个需求项目中的产品被分配到精益或敏捷战略，从而实现了精益解决方案满足70%需求、敏捷解决方案满足30%需求的目标。这一目标符合帕累托曲线，该曲线表明约20%的SKU占需求的80%。对于占需求大部分的大批量SKU，应采用精益策略；对于行动缓慢的人来说，敏捷解决方案更适合（Christopher&Towill，2011）。为了改进决策，Godsell、Diefenbach、Clemmow、Towill和Christopher在SKU级别应用了额外的过滤器，如利润、增长或战略调整。例如，一种低产量、高变异性、低利润的产品被摘牌。作者建议每季度进行一次SKU“健康检查”，作为持续审查供应链战略决策的一部分。单个SKU层面的需求预测也建立了客户细分和产品特征之间的联系（Godsell等人，2011）。

Lovell、Saw和Stimson没有使用DWV3市场标准来推导细分方法，而是分析了供应链中的成本/性能权衡（Lovell等人，2005）。作者确定了三个主要成本驱动因素：吞吐量水平、可用性和产品价值密度（PVD）。这三个关键的成本驱动因素构成了一个可以被描述为立方体的三维分割框架。对于通过立方体的所有可能的二维切片，作者导出了分段特定的网络设计策略。尽管该框架提供了一套不同的细分标准，但它并没有为所有细分提供一致的策略：难以处理的细分被剔除。关于可用性和吞吐量水平，他们表示，更高的可用性需要更高的安全库存。因此，他们建议集中库存，因为这将降低库存成本。为了抵消更高的运输距离，必须使用更快的运输方式。另一方面，更高的吞吐量水平使分散库存和较慢的运输方式更为可行。研究可用性和PVD，作者指出，高可用性和高PVD需要集中库存，因为存在大量的捆绑资本。关于吞吐量和PVD的组合，作者建议分散库存用于高吞吐量和低PVD。对于低吞吐量和高PVD，他们建议集中库存，因为这样可以节省库存持有成本。要求高可用性但PVD低的产品不包括在该战略中。根据作者的说法，公司应该质疑他们是否应该提供这种类型的产品（Lovell等人，2005）。

总之，市场和产品驱动的细分框架寻求基于产品特性和客户需求的组合来细分产品。大多数框架使用DWV3标准等产品特性来划分产品范围，并添加考虑客户需求的OQ/OW标准。

细分框架的概述清楚地表明，市场和产品驱动相结合的方法比其他两种方法具有重要优势，因为它们融合了两种观点。然而，拟议的框架有三个主要缺点。首先，只有少数框架考虑了产品组件的供应特征。通常，所考虑的分割标准的范围很窄。其次，许多理论试图找到具有固定段的通用框架。从各种行业案例研究和拟议框架中可以看出，供应链细分没有通用方法。不同行业和组织的情况差异很大。因此，这些框架需要根据各自的行业和组织进行个别调整。第三，细分市场特定供应链战略的推导需要集中于分配精益、敏捷或领先的运营重点。进一步的战略供应链要素仅在较小程度上被考虑（例如，供应计划、预测和分销）。我们得出的结论是，文献缺乏一个完整的细分框架，该框架整合了所有潜在的细分标准以及整个供应链中的所有潜在战略响应。

原作Knut Alicke等

翻译方建勇