企业文化｜招聘员工，能力越强越好么

谢长海

企业人力资源建设中，最容易被忽视的是招聘环节人才与企业文化的匹配。企业招聘人才，重视能力、学历，甚至长相、五行八字，但常常忽视价值观与企业的匹配。有人说，企业招聘不应该只是选择最优秀的人才，而是要寻找到最合适的。什么是“合适”的？核心是价值观、个人工作作风等与企业相匹配是最重要的标准。通常说的最优秀的人才，只是拥有了最优秀的能力，但如果无法融入到企业工作和企业文化中，也会让企业浪费人才资源，让人才失去职业机会。在华为公司里，“合适”的标准是：企业目前需要什么样的人、岗位需要什么样的人，前者更看重于人才的价值观、态度和个性，后者偏向于人才的能力和素质。企业与人才的双向合适，才有可能实现双方共同发展。

不论是成长中的企业还是刚刚创业的公司，都愿意找到合得上拍的人，找到和组织的血型一致的人。核心就是要找到认同公司的愿景、价值观，具有公司要求的品质和职业素养的人。

但实际招聘的时候，我们的HR和业务部门负责人往往忽略了这一点，大家都很注重应聘者的简历，从学历、经验、背景、到专业技能，这些都是招聘面试时关注的重点，所有的提问都围绕着这些展开，大家都很关心这个人来了能不能干活，却忘记了一点，他来了后能不能干得下去，或者说他愿不愿意为你干？他是不是和你的企业文化、和你所倡导的做人的理念一致？他是不是认同你所说的这一套，并且是发自内心的认同？

所以，在招才选将的时候，我们不能仅仅做一个工匠，只注重从技术的角度像精心挑选砖瓦块一样对待应聘者，而应该站在企业整体需求的层面上，站在企业文化的角度来看人观察人，像一个识人的智者一样，先从人的思维、性格、内在潜质上来判断他是否合适。要知道我们的企业文化是什么？需要什么样的价值观和才能。很多企业都有用人之道，比如说联想的用人之道就是要找到发动机，而不是螺母钉，这个道可能基于企业的发展历程、所处的行业、产品特征、客户群、甚至是老板的一些个人想法决定的，这都很正常，只要是一个组织，就会有它独特的用人文化。

曾经被称为“土狼”的华为，在招聘时致力于要找到具有狼的精神和品质的人。发展到今天，华为一直把人作为企业发展的动力。一定要找到符合自已独特的企业文化要求的人，进入华为后，还有企业文化、岗位技术等内容的一系列培训。

在阿里巴巴，面试最后一关会设置一个闻味官，这个“闻味道”跟结构化面试不同，主要是聊聊工作，聊聊家庭，这样“闻味官”就能感觉到，被面试者跟这个组织是否味道相同。从直觉判断应聘者的价值观、能量和气质是否符合阿里的要求，是否有“阿里味儿”，其核心是是否符合阿里文化的“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。

价值观会通过人才的选拔、晋升、解雇中得到强化。技术能力、学历水平往往是有形的，容易衡量。在这些条件基本相似的情况下，甲的想法多，有创新意识，但往往与领导者意见不同；乙更多表现为遵守规则，按领导意图办事。谁能够晋升谁不能够晋升，往往价值观等无形的东西要起到关键作用。如果提拔了甲，实际上传达了更重视创新的文化，提拔了乙则更重视执行。

企业文化的价值在于它通过一系列奖惩制度和规章、对这些制度和规章的应用，以及包括宣讲在内的其他文化建设方式，来向企业内外传达一种信息，即企业鼓励什么，不鼓励什么，惩罚什么。奖惩制度和规章是企业文化的具体体现形式之一，但企业文化远不止于这些规章和制度；前者是公示的、人所共知的游戏规则，而后者则有赖于每个人发自内心的判断。

阿里巴巴 “内网秒杀月饼事件”

中秋节为员工家人准备月饼是阿里的传统，每位员工都能分到一盒。2016年，因为月饼造型可爱，受到大家欢迎，不少员工希望再多买几盒送给亲朋好友。为此，公司行政决定将为数不多的余量月饼通过内网面向员工以成本价销售，并临时开发了一个内部预定页面。

在阿里内部展开的中秋抢月饼活动中，五名程序员使用脚本代码，多刷了133盒月饼。根据内部决定，为了维护企业文化，阿里巴巴决定将这五名员工开除。需要特别指出的是，其中第五个人是安全部的高级专家，阿里老员工，也一视同仁被开除。

阿里在公开信中表示，这不是一个容易做出的决定，但必须要坚信正确的方向和公司文化。5名员工有炫技嫌疑，而且使用工具作弊触及了诚信红线。

确实，这不是一个容易做出的决定，也不是一个可以得到各方面理解的决定，这个决定也让阿里巴巴再次成为舆论的风暴眼。有人说阿里坚定捍卫价值观，有人说是小题大做。但无论如何，阿里再次向员工和社会宣示了自己的价值观：诚信、敬业不仅是写在纸上的，也是落实在行动中的。