第七章 发现问题后，果断调整方向

什么是关键转向

1.    遗憾的是，大部分公司和经理人都极力避免自己犯错，于是他们不去创新或从不验证最初的想法，导致已经成立的公司经常延迟创新而无法抓住机遇，最终错失良机并发现自己的想法是错误的。这源于一个错误的态度，公司时常将犯错视为创新者能力不足的表现，因为他们没能预见问题。

2.    面对不确定性时，没有人能够预见问题。所有想法都是猜想，而市场是验证猜想正确与否的唯一标准。犯错是成功创新的基本环节，是完全可以接受的。唯一的失败不是失败本身，而是无法及时明白自己犯了错。

3.    发现自己犯错时，你需要做出改变，进行关键转向。

1)    “关键转向”，指篮球员在保持一只脚踏地的同时调整或改变方向。该术语能帮助你提醒自己在面对不确定性时，接受需要做出改变的现实。

2)    假如你不能确定问题、解决方案或商业模式，还可尝试采用更有希望成功的新方法，这种尝试称为关键转向。在某些情况下：

    你可能因为试验数据与原型数据表明现有问题并不值得解决，或超出你的能力范围而进行关键转向，尝试解决一个新的问题。

    你可能为制定出合适的解决方案（新客户细分策略）而进行关键转向。公司解决的仍是同一个客户难题，却采用不同的解决方案。解决方案的变化同样改变了商业模式中的某一要素（定价策略、或成本结构（活动或资源）），尤为明显的是客户获取策略（目标客户关系与渠道）的变化。这一变化需要采用不同的销售策略。

3)    优化解决方案或完善销售策略，这些属于迭代的范畴。当数据表明你已能完全确定问题、解决方案或商业模式后，你才会采取迭代措施。

4.    当你做出改变时，应利用积累的经验与知识，以它们为改变的基点，而不要丢弃它们。进行关键转向的过程中，你会改变想法中的一个维度。这样做旨在发现新洞见，假如你一下子改变多种维度，则将无法获取这些新洞见。

5.    进行关键转向的目的在于实现系统搜索与试验，而这些搜索与试验可能极具价值。

了解关键转向的时间与方式

1.    所有创新者都会面对一大挑战：知道何时应进行关键转向或何时应继续坚持原有策略，是一项关键能力。

1)    承认没人能在面对不确定性时做出准确猜想，进行改变以适应这些不可避免的错误是完成关键转向这一过程的一部分。

2)    进行关键转向同样有风险，有时人们因“转向过度”而无法注意到宝贵机遇的重要线索。在其他情况下，公司会“转向不足”，执着于一个想法太久，创新者可能不停地自问是否应做出改变，最终以这种奇怪的反常理方式失去创新的勇气。

2.    关键转向周期

1)    常见的几个错误。

    首先，没有建立任何清晰的假设和测试成功的标准，在真正了解自己的猜想是否正确前就停止活动，做出改变。另一个极端是，仅使用一种测试方法来尝试了解核心问题。由于始终无法真正意识到自己的假设已被证实是错误的，他们会一直坚持自己的假设。

    对每条客户反馈都反应过度，没有出提炼客户真正想表达的意思。改变的内容过多。且改变速度过快，时常在没有洞察客户的真正需求之前便进行小规模迭代改进。因此无法确定他是否学到任何东西。

    更糟糕的是，经常自问：“我是否应该开始关键转向？”从而耗费大量心力，同样也耗尽公司的创新勇气。这种优柔寡断的行为更容易使公司因一点点负面客户反馈（任何情况都会出现一些负面反馈）反应过度而过早地放弃想法，或是因为无法下定决心做出改变（设计最初阶段的经典挑战）而导致反应不足。

2)    利用规定时间限定的最后期限来回答你面临的最重要的问题，可以在避免改变过早或过晚的同时，克服导致关键转向停顿的障碍。

    设置关键转向周期非常有必要。这个周期应能提供足够的时间用于测试与深入研究，回答有关问题、解决方案或商业模式的关键因素。但同样应有时间限制来推动快速发展。在周期结束时，你可对关键问题的答案进行评估，然后决定是否做出改变。

    一般说来，设置两三个月或者更短时限的关键转向周期的效果最好（有时甚至更短）。尽管关键转向周期可能同其他类型的最后期限相似，大部分产品开发流程时长从一年到三年不等，但关键转向周期更简洁且更紧凑。

    将整个流程的大部分环节嵌入一个为期两个月的框架，以在此期间的发现来回答特定问题。你将不得不使用虚拟原型或其他快速试验，紧凑的时间线能让你集中注意力紧张地工作，不会陷入犹豫不决的泥潭中。

3.    关键转向测试

1)    基于不确定条件下的测试模式有三种：推断逻辑、归纳逻辑与演绎逻辑。

    推断逻辑，大部分情况下，它源于你的直觉，比如，你对客户想得到的产品或服务建立猜想，然后通过构建产品来发展猜测的想法，而不是对客户是否需要产品进行测试。

    归纳逻辑，是发展理论的过程，通常建立在你的猜想之上，常用定性方法，如“做墙上的苍蝇”（指在不被注意的情况下随意观察局势的一种状态），或者同客户进行面对面的访谈以便了解他们遇到的问题。

    演绎逻辑，是测试理论的过程，通常采用定量方法来验证理论是否正确，比如，你认为改进网站可能增加销量，那么你可对两种网站版本进行平行测试（又称A/B测试），用以证明哪种网站版本可增加销量。

2)    表现欠佳的经理人倾向于仅使用一种方法来检验想法，尤其依赖定量工具，如问卷调查。知名公司的经理人尤为如此，因为与定性观察相比，他们比较重视实际数据与数字。但这些演绎工具仅适用于测试理论或假设，而不能用于从确立一个理论。

    对于经营现有业务的经理人而言，坚持使用定量工具的确有意义，因为已经有相关理论，经理人只需在确定条件下进行改进即可。

    对不确定性高的项目而言，仅使用一种方法存在一定的缺陷，其中最严重的是：你无法深刻了解自己正在检验的理论是否是正确假设，或不清楚应问哪些正确的问题。

3)    卓有成效的经理人会循环使用合适的方法。参与完整周期而非局限于单一方法的创新者能提前数月验证自己的猜想是否正确。

    首先，他们会做出猜想（推断法），对猜想进行定性测试用以确立理论（利用包括做“墙上的苍蝇”、访谈等方式，属归纳学习）；

    然后对理论进行更多的定量测试（利用问卷调查、A/B测试等方式，属演绎法）。假如他们在任何一个步骤中发现出错了，则会返回上一个步骤。

4)    进入关键转向周期后，你要观察正在进行的步骤同解决问题、制定解决方案或建立商业模式的关联。不要一开始就进入调查阶段，你应确保了解自己提出的猜想，接着对做出的假设进行定性测试，用以建立你自己的理论，来解释正在发生的一切，然后利用定量工具同客户一道参与后续周期环节。

4.    广域关键转向与窄域关键转向

1)    有限的窄域关键转向（或迭代），改变的内容是早前已经确定的问题与解决方案。

2)    广域关键转向，属于引导消费者产生购买行为的最小产品特点，或者商业模式相关的问题与解决方案。你会改变正在尝试解决的问题或痛点，改变正用于解决问题的技术或方法，或在进入商业模式阶段，彻底改变销售渠道或定价策略——也许从单位定价转为认购定价。

    平行关键转向，在开始每个阶段，你需要在关注某一特定范围前进行广泛观察。运用平行探索寻找更多痛点、解决方案或商业模式。

    循序渐进关键转向，在初始阶段需要先探索广域，后探索窄域。寻找关键转向突破点的位置。

寻找关键转向突破点

1.    关键转向突破点，假如你在做出改变后看见客户兴趣轨迹线出现重大变化，比如潜在客户非常可能给予公司时间（时间测试）与资金（支付测试），并很可能将产品推荐给朋友（推广测试），则出现了关键转向突破点。

2.    关键转向突破点通常出现在大多数创新过程中的第三次至第七次关键转向之间，更具突破性的项目则可能需要更长的时间。每种情况都不尽相同，因此，你需要运用自己的判断力。

1)    假如你的关键转向仅带来小幅改进，或减少了改变措施的回报，那么你正采用的方法所能生成的效果可能已达极限。

2)    假如你在花费12~18个月完成六七次重大关键转向后仍无法找到关键转向突破点，那么你可能需要放弃正在研究的问题与解决方案，转而尝试完全不同的方向。

使用多种稳健指标来寻找关键转向突破点

1.    采用多种类型的关键转向突破点指标，比如重点关注用户、试验、净推荐值或是已通过支付测试的用户数量增长情况，能帮助你决定是否需要做出改变。假如仅关注一项突破点，比如注册用户的增长数量，则可能无法取得成功，必须进行更大强度的关键转向。

2.    注意！数据应适用于关键转向，它可以是X次访谈得到Y条消极评论，或是不再使用解决方案的用户百分比。你必须知道哪些指标能提供稳健（可靠）的衡量结果，帮助你看清自己是否已经为目标客户解决问题、制定解决方案和建立商业模式。

山脉与丘陵：持续关键转向

1.    “当关键转向能领你走向周围山脉的顶峰时，你却选择围着丘陵进行迭代”的陷阱，一旦获得关键转向突破点，你就应重点关注如何将它最大化。然而，突破点并不意味着你应当全盘放弃其他关键转向。

1)    公司经常拘泥于小丘陵而无法看见周围蕴藏着山脉般的巨大机遇。通过小型迭代完成的改进则会将你引入丘陵，感觉似乎大有进展。然而，真正的挑战是记住周遭总会山脉群起，它们也许就在身边。

2)    相反，你应继续进行范围更窄的关键转向以及迭代，以期将客户兴趣度及产品接受度提升至一个新高度。

2.    记住，指标的首次上涨可能仅是关键转折突破的开始，你无须舍弃丘陵或已经发现的山脉。注意定期向前展望，“我们还能做出哪些改变来提升指标？” 你最初的关键转向突破点可能会是一个更大机遇的敲门砖。你应利用创新者工具来继续测试新的机遇。

以名气为导向的关键转向与以客户为导向的关键转向

1.    当某位手握重权、影响力巨大或天赋异禀的人士（执行官、企业家、导师，或因专业、智力、过往成功经历而成名的投资家）告诉你需要改变方向，但数据结果却建议你维持原有方向时，你应当倾听他们的想法的同时，弄清他们的想法是否适用于你的客户类别，以及他们是否真的了解你的客户。

2.    要因为名人的建议而盲目进行关键转向。创新者的创新，唯有客户才能对创新成功与否进行验证。假如你需要收集新的数据，那么就去收集。

犯错的权利

1.    你应该期待犯错，并集中精力尽快学习，然后在发现猜想有误的情况下做出改变。关键转向赋予你改变错误假设的自由。

2.    需运用正确的使用方法来完成关键转向。

1)    首先，设置时长较短的关键转向周期，为探索你的关键假设制造紧迫性。

2)    其次，将这些周期视为关键决策点，不要陷入是否应做出改变的无休止辩论中。利用关键转向周期确定关键主题，促使利用决策来修正你的方法，别将精力浪费在随机数据点上。

3)    再次，借用多种方法对假设进行测试检验，包括推断法、归纳法以及演绎法。

4)    最后，在进行关键转向的初期（该阶段的不确定性较高）尝试同时搜索不同的问题或解决方案，确保在缩小范围以便深入研究之前进行广泛探索。

3.    一旦找到关键转向突破点，你可能会埋头致力于持续改变及改进，但不要忘了间或放眼看看四周，确定自己没有错过周围蕴藏的巨大机遇。知道改变的时间与方法更像是一门艺术而非科学。

第八章 创新者的难题：规模化

过渡阶段

1.    对尚处于起步阶段的创新成果进行规模化推广。这里存在一种颇为奇怪的矛盾：如果你特别擅长运用创新者的方法，那么在规模化推广方面你可能会面临巨大困难。一名优秀的经理人可能会成为糟糕的创新者。在规模化推广方面，反之亦然：一名优秀的创新者可能会成为糟糕的经理人。

2.    在从发现商业模式到推广商业模式的过程中，转型是一个具有挑战性的管理问题。从创新转向执行，说明你的项目已进入过渡阶段。单纯依赖创业管理或传统管理，都不是十分合适的。在朝着成熟的成长型企业迈进时，你需要将这两种管理实务有效地结合起来。

1)    初创公司（既可指公司内部的创新项目，也可指独立于公司之外的创新项目）和儿童颇为相似，与成熟企业相比，它们需要一套不同的管理技巧。

2)    在创新项目启动并进入规模化推广阶段之后，它也不会迅速发展成为可以用传统方法管理的成熟企业。相反，新产品会经历一系列所谓的“青春期”阶段。

3.    从市场、流程和团队方面讨论如何实现转变时，需要领导者管理以下关键变化：

1)    市场规模化。确定何时从最小化卓越产品转向完整产品解决方案，以及如何创造合理性，让早期的采用者转变为主流客户。

2)    流程规模化。理解如何有效地实现从流程发现到流程执行的转变，以便高效交付完整的产品解决方案，但同时又不会过早地破坏创新能力。

3)    团队规模化。确定如何找到拥有所需技能的合适人选；他们的职责是，推动公司发展，并为那些不能或不愿意改变的人安排新的职位。

确定规模化推广的时间

1.    第一个转折点，当同一类型的问题不断出现时，解决同一问题所用的时间与常规化解决该问题所用的成本呈严重失衡状态。流程不畅导致的痛苦实际上是一种征兆，这时就需要你从创业管理转向传统管理。

2.    第二个转折点，解决方案标准化。这是一个关键转向点，因为在这个时候，经理人问的不是客户的需求是什么，而是“我们怎样才能一次又一次地以低成本方式提供可靠的解决方案”。

1)    你需要不断做出关键转向，最终你要实现“关键转向突破点”。团队的工作重点将会从发现客户需求，到改进产品或服务的功能，再到按照客户需求对产品或服务的功能加以标准化。

2)    那些遇到转折点的公司经常说，“临时性的”或“多功能的”解决方案总让它们感到崩溃。这样一来，它们就觉得有必要“重新设计”或“重新改造”产品，使其更有效或更具可靠性。

3)    为确定这种转向的有效性，经理人必须改变他们的产品研发流程和资源。产品研发流程涵盖从寻找（功能的关键转向）到执行（功能的标准化）的全部阶段，资源包括弹性资源（可变成本、灵活雇员、多用途工具等）和固定资源（各事业部的固定成本、可提供更优解决方案的专家等）。

3.    第三个转折点，团队成长。

1)    就早期团队而言，4~8个人最为有效，10~12个人就会变得难以控制。当一家初创公司的雇员超过25人时，它可能就会遇到规模化上的转折点。

2)    沟通开始出现问题，而协调也成为一件令人头疼的事，牢骚和抱怨随之而来。为应对这个转折点，经理人必须建立正式的沟通流程和协调工具。而公司也必须变得更加正规，并设立相关的规章制度，比如会议次数、可追踪的信息系统和标准汇报流程等。

市场规模化

1.    创新采用生命周期，在开始规模化扩张时，初创公司通常会经历一个初始的增长阶段，然后陷入让创始团队感到困惑的停滞状态：销量会在团队开始改善产品时出现停滞。因为人们在创新成果采用问题上，有着不同的需求和偏好，而这种需求和偏好会影响他们采用创新成果的时间和方式。

1)    早期客户群体：“创新者”（innovators）或“早期采用者”（early

adopters）都会率先采用，因为这个群体有着更高的风险容忍度，而且喜欢尝试新事物，在追求一种“走在前沿”优势时，这些客户愿意忽略潜在创新成果的缺点。

2)    后期客户群体：“前期大多数”（early

majority）和“后期大多数”（late majority），他们中的大多数人都把安全放在第一位（比如他们不希望自己因为尝试一个未经测试的想法而被解雇），因而对创新成果采取观望和等待态度。

3)    公司面临着“跨越鸿沟式”的重大挑战，因为创新者难以在短时间内满足后期客户群体的需求。早期采用者愿意尝试可能存在缺陷的全新事物，但“早期大多数”和“后期大多数”想要的并不是最小化可行产品：他们想要的是“完整产品解决方案”，即功能齐全、能够发挥效用、没有缺陷的解决方案。

2.    团队之所以经常出错，是因为它们不了解创新采用生命周期。

1)    试图按照未测试的假设打造完美产品，这种直觉有一定道理——它适用于“前期大多数”和“后期大多数”，但在项目初期，这会让你浪费大量的时间和资源。

2)    用虚拟原型或最小化可行产品对基于目标客户的关键假设进行测试，把早期客户群体作为被征询人群，从而深刻理解为何某一特定客户群体会被你的解决方案吸引，然后再把资源集中到这个单一细分客户群上。

3)    然后，在开发完整产品解决方案——可有效满足广大客户需求的无缺陷解决方案——的道路上，借助最小化卓越产品跨越鸿沟，获取“前期大多数”客户群体。

4)    你需要你的目标是有效传递信息，并让“前期大多数”中的少数客户感受到足够的合理性，这样他们就有足够的心理准备去采用你的产品。“前期大多数”中的这些客户可以作为“接触点”，用以说服其他有类似意向的、愿意尝试你的产品的客户。在赢得第一个细分客户群后，你就可以转向第二个细分群体，然后再转向第三个。

5)    除了创建高度可靠的完整产品解决方案之外，你还可以运用多种策略建立必要的合理性，以进军主流市场。这些策略包括：采用可类比物或其他行业的模板，提升市场对你的解决方案的熟悉程度；围绕公司定义所在行业；通过讲故事或做广告的方式强化客户观念，即你的公司是该产品类别的领导者。

图8–4 最小化可行产品和完整产品解决方案

流程规模化

1.    产品推广的一个主要任务是制定流程，并使其标准化，以便为市场提供完整的产品解决方案。成功的初创公司的经理人会遵循如下一种简单模式来创建标准化、可重复的流程。

1)    列出所有需要处理的工作任务，有效地执行商业模式，并将相关任务落实到个人。

2)    让团队中的每一名成员都按各自的任务写一份工作计划书，然后综合评述，确保在如何完成这些工作上达成一致。这也有助于各成员了解彼此的职责。

3)    制作一张包含所有关键流程的视觉图，并标注出相关的节点和关系，这将有助于明确每个人在关键流程中的权责事项。如果不落实到书面上，将流程明确呈现出来，那么团队获得的大多数宝贵的隐性知识就会丢失。

4)    最后一点，把工作任务和流程同绩效指标联系起来，按照所分配的责任对个人业绩进行考核。

转型中的透明化沟通

1.    在转型过程中，最好的管理方式就是沟通——有明确目标、透明的沟通。作为一家仍面临一些不确定性的创业公司，如果过于专注执行，那么后果将会非常危险。这种沟通机制会对以下三个关键事项提供支持：

1)    就新的执行流程和活动进行沟通；

2)    就新流程中的一些常见错误进行讨论，让团队成员改变旧习惯，并养成新习惯；

3)    对试验和规划衔接过程中的不协调因素，发现与执行之间的紧张关系等问题或者进行交流，让团队成员明白何时使用创业管理方式，何时使用传统管理方式。

2.    在跨越公司的“青少年时代”的艰难道路上，“你无法改变人们的思考方式，你只能塑造一个可以影响他们决策的环境。这必然是同辈群体驱动的，百分之百透明的方式。”采用多种会议方式：

1)    全员会议。最好的全员会议由三部分组成：领导者强调关键优先事项，小团队汇报工作进展，以及全体人员讨论面临的重要挑战和新的解决方案。

2)    日常站立会议。团队或领导层每天上午召开站立会议，确定关键优先事项，时间控制在15分钟之内，在一天结束时，再召开一个简短会议，了解工作进展状况。

3)    跨职级会议。一线雇员通常最了解公司面临的挑战，相比于“二手”的工作汇报，跨职级会议可以让经理人更深入地了解一线团队的情况。

4)    外部会议。在一个处于扩张阶段的企业，你不可能知道所有的事情。要善于向外部人士学习，并尽可能地多向他们学习。与他们单独会面或以公司的名义举行集体会议，然后理解他们的建议，用以解决自身的问题。

3.    衡量进展。通过改变衡量标准，成长型公司强调和鼓励在运营活动中做出改变。三种类别的衡量指标适用于三个不同的成长阶段。

1)    关爱指标，包括对时间、热情、推荐（净推荐值）和报酬的衡量。适用于初创阶段。

2)    成长指标，包括具体的用户衡量指标（比如客户获取、客户激活、客户支持、客户保留和客户转介等）和收入指标。适于初始扩张阶段，需要确定你交付的解决方案是否可靠，以及能否达到规模经济的效果。此外，还可以增加流程效率指标，比如缺陷率和成功交付率等。

3)    市场势力指标，包括市场份额、资产或投入资本的回报率，以及其他用以衡量成熟企业的会计指标等。适用于企业的成熟阶段，重点在市场支配力上。

团队规模化

1.    在酝酿新产品的初始阶段，团队成员的构成应以擅长利用五种发现技能——发问、观察、交际、实验和联系——产生洞见的人为主。他们通常为“T型”技能人才，也就是说他们对某一特定领域有着深入研究，比如软件工程、人类学、市场营销或生物学等，同时，对其他很多领域的知识也有广泛涉猎。这种知识背景有助于他们产生新的洞见，因为他们可以从很多角度看待问题和解决方案。（团队中的创新者占80%的比例，执行者占20%的比例。）

2.    在开始规模化扩张时，你需要更多的“I型”知识背景的人才，即具有特定领域技能且善于利用这种技能解决所在领域常见问题的专业人士。

1)    在成长阶段打造团队时，成员构成要平衡创新者（“T型”人才）和专家（“I型”人才）的比例，这一点很重要。一旦确定了有发展前途的创意之后，团队成员的比例变成了“50/50”组合模式，并一直延续到原型测试阶段。

2)    在上升到执行层面的扩张转折点后，应该增加更多的“I型”人才，也有可能取代早前的一些“T型”人才。当产品得到验证，开始进行推广时，团队组合比例调整到“20/80”。随着客户群的不断扩大，你会越来越渴望有执行力的人加入团队。

3.    一般来说，只有大约一半的原始创新团队能够成功实现从成长到扩张和执行的转型。在这个过程中，你可能会失去你不想失去的人。在扩张期间，你需要留住很多人才，尤其是那些帮你确定商业模式的人才。这就意味着，你必须为他们提供新的机会。

规模化工具：V2MOM

1.    V2MOM代表的是，

1)    愿景（vision，你想去哪里）

2)    价值（value，对你来说什么是重要的）,确定三种支撑愿景的价值。

3)    方法（method，你怎样做才能实现目标），三四种支撑每种价值的优先方法。

4)    障碍（obstacle，什么事情会阻碍你成功）

5)    衡量标准（measure，你如何判定你是否成功实现了价值和愿景）。

2.    在初始阶段，确定所要取得的目标以及实现该目标的方法，然后是多轮的反馈，比如评估的时候列出5个最重要的优点，以及5个最大的缺点。综合反馈意见，对V2MOM进行改进。

前方依然有鸿沟

1.    最重要的是记住以下两点：

1)    第一，用于确定洞见、问题、解决方案和商业模式的创新流程并不会帮助你拓展业务，你需要引入传统管理原则。

2)    第二，你不能简单地在创业管理和传统管理之间转换。在拓展市场、扩展流程和扩大团队时，你需要缓慢地把传统管理和创业管理结合起来。因为在前进的道路上，你总会遇到一些不确定性。

2.    即便你的业务扩大了，也不要停止与客户交流。这种交流可能会让你发现你先前忽视的不确定性或机会。

3.    注意！时机至关重要。

1)    创业者通常会面临困境，这是因为他们过于依赖创业管理，未能及时引入传统管理技巧，无法满足不断扩大的客户群的新需求。结果就是：沟通不畅，决策失误，流程崩溃。

2)    对于成熟公司的经理人，他们在运用创新者的方法时一般会遇到困难，一旦发现了合适的商业模式，他们会过快地转向传统管理，过早地放弃创业管理。母公司有时会扼杀有前途的新项目（通常以并购方式获得），导致创新破产，创新者出走。

第九章 让创新者的方法为你所用

个人运用创新者的方法

1.    即便你是唯一看过和相信创新者的方法的人，你也可以运用这些原则，改变自己的事业和生活。

1)    记住！关键原则是确定与洞见相关的不确定性，并以一种低成本、可靠的方式，尽快了解这些不确定性。目标是将不确定性——“信念飞跃”假设——转变为现实性。

2)    你也有一个有利条件，那就是大多数经理人都厌恶不确定性，他们喜欢现实性，就像他们喜欢省时省钱一样。你可以利用他们的这种倾向，以提问的方式建议他们对关键假设进行快速测试，但在语言表达上要强调传统管理方式：可以使用市场测试等术语或推荐科学验证方法，也可以用知名的创新公司作为例证，然后讲述这家公司是如何测试新想法的。

3)    别人并不总会接受你的建议，但如果你以一种积极的态度，提议对关键假设进行测试，那么久而久之，你就会成为一个受人尊重的认真思考者。

2.    “VIP”公式，以“隐秘方式”将创新者的方法引入你的组织的三个步骤：

1)    尊重Value。我们总是为自己的想法辩护。要让人们感到放松，你首先要表现出一种尊重他们想法的态度。“这是一个很好的想法。不过，要让这个想法为我们创造价值，需要什么样的关键假设？我们是不是可以通过一种试验，快速获取一些数据，对这些假设进行验证。”

2)    调查Investigate。通过提问，调查想法背后的“信念飞跃”假设。要想实现价值，哪些假设必须是正确的？

3)    建议Propose。建议采用某种试验，对关键假设进行快速验证；在可能的情况下，使用彼此都熟悉的语言表达自己的想法，以省时省钱为诉求出发点，避免出现尴尬。

3.    在生活中，无论你什么时候遇到不确定性问题，都要展开深入调查，然后考虑各种不同的试验，对解决方案进行测试。

在团队中运用创新者的方法

1.    即便缺少高层支持，以自下而上方式运用创新者的方法，在团队中运用快速试验法对新想法进行测试也是可行的。但前提是，

1)    你必须要取得小的胜利，并能获得支持数据。

2)    有时候是需要保密的，尤其是在大型项目或存在争议的项目上，在这种情况下，秘密开展一个项目需要有一名能够提供足够资源且愿意承担风险（比如因此而失去工作）的坚定支持者。

3)    这些项目的开展要快，开支要少，且只有在确保公司其他人会接受的情况下才能公开。

4)    项目的研发地最好远离总部，以免受到现有营销方式的影响。

2.    关键在于团队教育，要让他们了解相关流程，对于他们提出的潜在的创新洞见，挑选一两个进行测试，把它当成一项试验，看看能够从中获得什么。

3.    如果你正处在问题解决流程或产品开发流程中，问问自己是否已经找到了问题，然后利用快速的、低成本的和建立在客户基础上的试验，对各种解决方案进行测试。要尽可能地简化程序，降低成本，把重点放在对事物的了解和行动上。

借鉴敏捷开发经验

1.    敏捷开发（Scrum）概念，源于英式橄榄球运动，意为并列争球，即在停止后重新启动比赛。对团队领导者来说，Scrum的一些思想是很有用的。

1)    首先，在软件开发中，每个敏捷开发团队都由三个部分组成：

    产品负责人（product owner）确立产品愿景和需求。

    敏捷开发教练（scrum master）负责指导开发团队。敏捷开发教练扮演的多重角色中，每一种都至关重要：教练——帮助团队成员学习创新者的方法；流程主管——帮助团队运用创新者的方法；变革管理顾问——帮助团队成员适应新的流程；捍卫者——保护团队成员免受外界干扰，并负责清除障碍。

    开发团队（development team）则通过自我组织攻克任务。

2)    其次，每一个敏捷开发团队都遵循一个完整的内部流程：

    产品待办事项（product backlog）是一个按优先顺序排列的待办事项清单，那些对成功最重要的事项会排在最前面。

    执行冲刺涉及如何在短时间内完成一项工作（试验）。

    冲刺评估，参加每日例行的长为15分钟的评估会议，重点是对产品（可交付产品的完成情况）和流程（冲刺的执行情况）进行评估。团队成员还要对各自的工作进行评估，并提出改进建议。

在组织中运用创新者的方法

1.    运用创新者的方法，打造组织的创新能力的流程：

1)    组建小型团队；

2)    接触早期采用者，并了解他们面临的问题；

3)    利用原型测试解决方案，尽可能地提升速度并压缩成本；

4)    为组织内部的创新寻找合适的商业模式。

2.    “发射台计划”（LaunchPad），向在场的和通过远程方式参加会议的高管们描述问题，并给出最有前景的原型解决方案。为现有技术（职能性工作）探索新的商业模式和市场，同时能够激发雇员的创新热情（情绪性工作）。

3.    每发起一项创新行动，团队要在传递价值主张、获取客户和管理成本等方面下很多功夫。以获取客户为例，了解客户的动机（需要完成的工作）、他们的决策方式（消费链），以及如何通过影响渠道与他们进行交流（影响金字塔）等。

1)    首先，了解不同客户的不同需求；比如，初级工程师追求的是时间和认可，而高管人员寻求的则是可以通过员工创造价值的好创意。

2)    其次，考察消费链，即什么样的创新信息可以影响他们的客户，比如公司通讯、年度评估、高规格活动和奖励等。

3)    最后，解决客户影响金字塔问题。比如，通讯简报或电子邮件会产生一些影响，创新峰会（针对倡导者而举办）和创新领导力论坛（邀请嘉宾演讲）等活动及奖励（比如1500美元的催化师奖）等措施会带来更好的效果。

调整颠覆性创新和渐进式创新

1.    创新可以分为两大类：

1)    颠覆性创新，源于不同的知识库、技术或方法，需要以独一无二的方式交付价值。

    流程和商业模式也会以颠覆的方式被改变，因为现有的市场主导者已经无法像过去一样开展业务。颠覆性创新会为公司今后的发展创造成长型市场，是公司创新组合中至关重要的一部分。

    通常源于某种进入低端市场——对价格最敏感的细分市场——的新技术，而随着颠覆性公司不断改进其流程，这种新技术会逐步进入高端市场。

    面临更大的挑战，涉及更大程度的不确定性。几乎做任何事情都需要运用创新者方法。没有接受过训练的经理人往往以失败告终，因为他们会使用熟悉的渐进式创新管理工具。

2)    渐进式创新，是建立在公司已有的知识基础之上的，或是提升产品品质或是延伸产品线，以及能让公司以更快的速度、更好的效果或更少的资源完成任务的内部运营的改进等。

    渐进式创新也会带来重大好处。它们为公司创造的价值并不亚于颠覆性创新。

    面临较低的不确定性；你可能已经拥有了很多所需的资源，而且也更容易将这种变革融入现有的商业模式中。

2.    在颠覆性创新上，必须从四个关键维度调整你的预期：

1)    目标客户。第一法则就是，如果你追求的是颠覆性创新，那么就必须深度发掘非用户的需求。大多数颠覆性创新的最初采用者都是非用户，也就是那些对现有解决方案不满意的人。

2)    反馈预期。

    “不可知营销”（agnostic marketing），对于颠覆性创新，没有人能告诉你客户需要什么，也没有人能告诉你会不会成功，专家、传统市场调研乃至客户本身，他们可能没有完全认识到问题所在，都不知道问题的答案。人们在真正尝试之前也无法想象产品的样子。只有在试用之后，客户才会给出全面的评价。

    在最开始的时候，你可能会收到负面反馈。更复杂的是，一些社会规范或动机会歪曲你所收到的反馈。你需要在资金花光之前消除这些长期存在的障碍。否则，后果就是失败。

    你需要认真考虑如何创造合理性的问题。如果一个解决方案看上去缺乏合理性，即便它能够很好地解决问题，客户也可能会拒绝。由于这种创新只会被缺乏传统认知的人（社会局外人）采用，也可能导致失败。 

3)    时间线。

    关于颠覆性创新，一个很常见的现象就是，现有的市场主导者会受到意外打击，而且反应过于迟缓。这个问题的关键在于时机和感知，因为颠覆性创新的早期表现出来的特征往往“不够好”。

    相比于渐进式创新，颠覆性创新需要更长的时间，甚至数十年的改进才会被市场接纳。你可能还需要改进一些特定的新技术——也可能是与合作伙伴共同改进，确保颠覆性产品可以解决相关问题。你要调整好预期。

    对于解决方案，客户需要一个熟悉过程，客户教育也很重要。如果你采用的是基于试验的低成本方法，而不是很多乐观创新者采用的高规格、高成本的方法，那么你更有可能维持组织的耐心，以便执行你的创意。

4)    结构。

    想法越激进，项目团队就越需要自主权。为颠覆性项目创新团队提供合适的结构以及合适的技能组合，这一点是影响颠覆性创新项目成败的至关重要的一个因素。

    如果一个项目过于激进，与公司所提供的产品或服务存在较大差异，那么它可能就需要一种不同的商业模式（比如用不同的技术服务不同的客户）。在这种情况下，就该建立完全自主的业务部门了。主要有以下三方面的原因：

    第一，当现有的商业模式与颠覆性商业模式存在冲突时，坚持现有商业模式会让颠覆性想法胎死腹中。现有的商业模式会扼杀创意来源。一般来说，颠覆性创新演变为维持性创新后，也会随之错过市场机会。

    第二，对大公司来说，颠覆性创新在最开始时无法带来它们所需的增长。它就会放弃投资或通过其他方式迅速获得收入。对独立的颠覆性创新团队来说，即便该项创新只产生了很少的收入，团队成员也会感到兴奋，而随着时间的推移，他们就有可能打造出10亿美元的业务。

    第三，为颠覆性想法建立独立的部门，可以让团队开发公司之外的创新资源，为团队节省了宝贵的时间成本和费用成本。

注意：你是否依赖于其他人

1.    从独立创新到协作创新的趋势越来越明显。你的创新成果还需要依赖处于行业的上游或下游的合作公司，这些生态系统的链条可能会缺失，也可能被你忽略。没有解决好或管理好这些相互依存的关系，你就会对创新活动失去了控制。

2.    各方参与者必须动用它们的资源乃至改变它们的行动，确保创新成果能被市场广泛接受。

1)    首先，在协作创新中运用创新者的方法时要给出产品的生态系统图。在考察所面临的不确定性时，上游要看所需部件的不确定性，下游要看市场采用的不确定性；

2)    其次，还要全面了解合作方所需的生态系统。在影响创新成果成功采用方面，合作方拥有哪些互补性资产或资源？一旦确定了这些资产或资源，就要尽快争取。否则，你花费大量时间和资源开发的创新成果，可能就会因为没有得到拥有这些关键性互补资产实体的支持而失败。

创新者的方法的适用性

1.    就个人而言，运用创新者的方法的能力取决于根据所处的环境，进行适应性改变。“包治百病”的处方是不存在的。如果你是一名普通团队成员，那么你的路径将不同于那些试图在整个组织内创造影响的团队领导者或组织领导者。

2.    尽管需要进行适应性改变，但基本原则还是必须坚持的：确定问题所在，确定解决问题的必要假设，构建测试假设的低成本试验，以及加快学习和吸收。

3.    创新流程原本就是混乱的和递归的。各个阶段相互重叠，有些步骤可以跳过，而且流程中还经常出现令人困惑或模棱两可的情况。在这种时候，你要知道自己并没有做错，你是在应对不确定性，而这种混乱是流程的一部分。不要试图扼杀不确定性，而是要尊重和拥抱不确定性。

结语 把不确定性变为机会

创新者的方法亦需创新

1.    在确定找到了值得解决的问题及其解决方案之前，你应该忽略竞争优势或先驱优势等策略问题。因为在一个充满不确定性的时代，竞争优势的丧失比以往任何时候都快。唯一持久的优势就是管理不确定性的能力：要以比竞争对手更快的速度抓住机会，更有效的方式学习，并将这些创新推向市场。

2.    在进入探求解决方案阶段后，策略还是很重要的。你可以在资源允许的情况下，同时测试自己和竞争对手的解决方案，因而比竞争对手更容易找到机会。

3.    虽然开发和练习这种能力需要时间，但这是一种难以模仿的能力，而也正是因为难以模仿，所以更为持久。

创新者的方法赢得竞争优势

1.    随着不确定性程度的增加，与其将这种变化视为威胁，不如视为机会，通过设计更好、可加快创新步伐的试验工具赢得优势。这里还有一种不确定性，即环境不确定性（environmental uncertainty），指的是宏观经济环境和政府政策的不确定性，但需求和技术的不确定性与创造客户有着更直接的关系。

2.    公司将不得不重新组织创新活动；它们就需要运用新的方式，以有效创造新产品、新服务和新解决方案。

1)    第一步，洞见。集思广益，而不是将重点放在一组狭义的想法上。

2)    第二步，深刻理解问题。而不是在确定需要解决的问题之前，过于强调解决方案。你总是想保证一切正常，你根本不知道失败的原因。

3)    第三步，试验。通过简单原型进行试验，实现解决方案与问题的迭代匹配，避免将资源浪费在无意义的解决方案上。