一、周回顾基本信息
周开始日期：2017.11.05
周结束日期：2017.11.11
周回顾日期：2017.11.19
二、回顾内容
一）回顾本周用时情况
计划用时：64.4小时
实际用时：70.6小时
情况分析：本周比上周的价值时间多6.3小时，时间实际计划比109%，评分7.5分。
二）回顾任务完成情况
1. 任务数量
计划内任务31项，完成20项，未完成11项。
计划外任务21项，完成20项。
2. 完成任务分析
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和维修、检验等人一起搬EDS Line3\4\6。在两条产线原有基础上，把包装工位连接到检验线上，难度不大。但愿意付出周末时间义务加班，还是需要一些动力支持的，对我来说，就是整合后的包装效率提升。这不只在计入KPI的，也为我个人成长添砖加瓦。
借用李笑来老师在《财富自由之路》中，对个人商业模式的阐述，凡是那些“给自己打工”的同时“给老板打工”的人，他们在做每件事的时候，判断工作结果和工作质量的好坏与高低，有两个标准：
是否对得起拿到手的薪水？
是否对得起自己付出的时间和精力？
你设定的标准决定着你的人生，选择不同，做出来的事就不一样，因此质量与品格都不在一个层次上。
- 整理供应商报告，制定出防尘盖开裂的切实措施。这起事件距最初发生已经有三周了，珠海的客户打我电话不下十次，都是催着快点发防尘盖的。一方面我协调客服尽一切可能迅速且多发防尘盖过去，另一方面也让SQE通知供应商调查并提交报告。德国人始终强调不允许我们单方面接触客户，让我那点刚参加工作时，做售后服务的基本功快消失殆尽了。但机会毕竟是自己创造出来的，如果电话联系客户，德国也不好多说什么，难不成每次他们飞过来解决？
3. 未完成任务分析
- 根据生产数据统计Raw cable报废数量和报废率。通过一周多找到的统计方法其实很简单：限定范围在已经关闭的订单中，用从仓库转移到生产的数量，减去订单需求的数量，再减去成品高频测试不良的数量，就是原材料上线前的报废量。报废量除以仓库转账数量，就是报废率。但我竟然不知道这个计算方法，虽然其间也请教了SAP专家、物料计划和几位生产工段长，但没有可以将整个过程梳理出来。
在《知识创造的螺旋》这本书里，提到了在组织层次上，促进知识螺旋的五种条件：
1.意图——定义为组织对其目标的渴望。
2.自主管理——只要条件允许，应该让组织的所有成员自主行动。
3.波动与创造性混沌——它们能促进组织与外部环境之间的互动。
4.冗余——指组织成员在工作中并非马上需要的信息存在。
5.必要多样性法则——如果组织想要迎接环境所带来的各种挑战，其内部多样性必须与环境的多样性及复杂性相匹配。
回到我遇到的问题，这些报废率平时只有在做财务报表时才会有人去统计，而且一定是到月底或者季度末，那其置后性就可想而知了。我不想越俎代庖，但倘若财务出身的老板看到连质量部门都在关注报废率，那他心里是否会默默点个赞呢？
三）回顾本周突出问题
本周事件：EDS过程审核中被内审员发现不合格品记录不完整、NCR报告未签完、缺少控制计划
感受：当时感觉有些局促和不安，感到所在部门一线人员日常工作的不足，以及自己监督的缺失
Why：三层系统模型
- 有效层：不合格品记录和标示了，可以返工的也处理了。所有帐物也一致了。
- 悖论层：但根据质量体系要求，不合格品追溯必须从开立报告到处理结束，每一步都要有记录。虽然每天多达30多条不合格品记录，但这不能成为不去追溯的理由。目前困难点在于：检验记录了不良，生产就返工后就记到他们自己的成品返工表中，两边没有衔接。
- 升维层：如果将整个EDS视为一个系统，那么生产、质量、工程......也就是一个个模块。完全可以让生产将返工结果记录在质量表格中，不必后者拿着返工记录再去誊抄一遍。
How：将质量不良统计共享给生产，返工时及时填写，作为不合格品处理的追溯记录。
What：从不合格品开出到确认处理方式，不超过三个工作日。
四）上周问题行动回顾
问题：放置在冻结区域的QSFP28共84pcs产品全部被报废
解决方案：统计不合格品数量，开出返工申请单，由计划统一安排
实际结果：已经和工程、生产再次确认不合格品状态，在46周全部清理干净。
情况分析：此前的不合格品处理已经结束，从现在起就按照解决方案所列，更加规范地处理。
五）本周收获及成果
与中国区战略采购一起厘清了设备采购流程，也查明此前的设备采购单延误主要是由本工厂管理层造成的。可是，我直属领导仍然让我去找国内供应商，以完成在本年度内买到设备的任务，并且还措辞强烈地要求我去指责战略采购办事不力。
三、回顾收尾
一）周回顾耗时：
执行时间：2017.11.19
用时：2小时45分钟
二）回顾修订周检视流程情况
使用柠檬佳整理的周回顾模板越来越顺畅了，纵观全局、抓住重点。
