我讲的生产管理，是宏观的含义，就是“运营管理”，operation。但是我感觉在中国“运营管理”这个词给用歪了。所以，使用生产管理这个词。怎么用歪的呢？大致说来，中国企业的运营管理更多的是经营层面的事儿，以及内部合规。不是基于满足顾客价值聚焦于品质、交期、成本的管理思维。对与不对，这话题今后再掰饬。

生产管理方面的改善主题，如何把握呢？有两种思路或观点。

1， 在企业成长阶段，要构建适合企业规模的生产管理体制。

2， 针对环境变化，要转型为能够适应环境的生产管理体制。

        一个企业从诞生之日起，逐步发展壮大，会逐步从被动的、放任自流的“自然式管理”——你说这是无管理也行，就是有啥事儿应付啥事儿——在处理事儿的过程中学习建立一些主动的、具有一定科学思维的管理方式方法，也算“科学的管理”吧。这个过程中也会逐渐进行责任划分和分权。注意，不是授权，是分权。这个过程中组织能力自然也就随着提高了。咱们的中小企业的经营，或者民营企业的大部分吧，基本上都是老板一支笔，业务（经营）该咋弄，一个人说了算，手下照办就是了，别废话，他也没功夫跟你说清楚。（为什么呢，因为公司里只有他一个人在往外看，往远处看，我这两年经常强调两种意识：外部意识，未来意识。）所以老板们就喜欢有“悟性”的手下，但是组织里面最不需要“悟”。话扯远了，绕回来说，就是这个成长期的经营就是自上而下式的，老板说啥你别较劲，努力干就对了。另一方面，你没有外部意识、未来意识，你还真没法和老板的眼光境界相比，让你提也提不出个啥。但是，这不是结论。结论是，要设法让员工（当然是高级员工，也就是老板直属管理层和第二层）提，设法让员工具备提的思维和能力。那怎么办呢，就要建立机制，还要培养员工的这方面的意识和能力，这个不能偷懒，还不能走错方向（比如规模扩大一圈就空降一个……等等）。啥机制呢，就是把老板的目标（理想和战略）和做事原则（价值观）具体地表达出来，写出来，让大家理解，反复理解，接受了，再通过组织制度和人事制度的改变，让大家乐于去落实和贯彻。这就是第一种思路。

        第二个思路呢，还包含变数，比如新技术的面世，竞争环境的变化等，都需要对应。所以向下还可以有俩思路。

        一个是，不得不去提升管理水平适应日益严苛的经营环境。这眼前说严苛都不足以表达，因为在这个节骨眼上基本上都集体休克了。日本呢，他们在上世纪80年代处于产能严重不足（=幸福得要死），干得出来就卖得出去，只要能生产就能赚大钱。但是只需要一夜的功夫，就大反转了。——产能过剩！老百姓开始任性，看着不喜欢的老子就不买，挑着买，想买啥才买啥，有啥要求马上有十个厂家来满足你。也就是竞争白热化了。所以，日本的制造业企业的管理重心，开始从IE（工业工程）和QC（品质管控）为中心的现场管理，转移到了以成本策划、设计环节的VE（价值工程，设计环节降低全流程成本的基本工学之一）。话说回来，中国依然是弯腰捡钱嫌累的阶段，虽然供给侧改革五六年了，去产能去库存也很多年了，但是咱们的民营制造业企业里，懂IE的人没有，问IE是啥意思都基本没人知道；至于VE，CE，那就更不用说了。未老先衰，为啥这么说呢，在“量产幸福”时代我们甚至都没有建立真正满足量产要求的管理体系和工具。陈春花老师说中小企业要建立“免疫系统”，这就是免疫系统的基本要素，基本功。这个可以有，但是，没有。不知不知，我们不知道“我们不知道”，我们不知道还有这些工具和理论，管理科学。而且，主要是太幸福了没心思学习。

        另一个呢，为了对应不确定性（我很讨厌这个词，但是在这儿挺贴切的，就是你不知道会来啥，或好或坏），要提升战略思维的经营能力，也就是战略制定能力。放眼全球，不光看行业和客户、看对手，还得向上看俩行业、向下看俩行业，看客户的客户，客户的客户的客户，看对手在如何看行业和客户如何在动作。不能基于消费者需求思考商品开发——商品！商品！不是产品！——那就死路一条。多说一句，能拿这个东西和客户形成商业交易的叫做“商”品，自己喜欢自以为是造出来却没人要的叫做“产”品。经营上、业务上定义清楚商品，在内部生产的时候才可以叫做产品。现在我们啥新词儿都有，最喜欢的是“迭代”，其实就是产品生命周期的问题，产品生命周期在不断缩短，所以要迭代，但是，不能盲目迭代。这话以后再展开。一个商品，前仨月能卖的数量占比越来越高，后面的时间能卖的数量占比越来越少。所以，确保头仨月的销售收入和利润，对于经营绩效的影响也就越来越重要了，所以成为重要的课题。量产之后再去提升品质、降低成本、缩短交期，这种做法只有死路一条了，——但是还都在这么干。昨天我写的第一篇里说，每次量产都是一次试制，这话虽然恶毒却是事实，这最要命，里外都亏。家里效率上不去成本下不来还无法交付，外面顾客投诉退货口碑下降。

        信息时代（中国电商时代）的特点，应该是“顾客主导”，店主最怕差评，亲啊爷啊姐啊的，对顾客那叫一个热乎。不是生产的时候要思考消费者的偏好，而是消费者直接决定你生产啥（这个“啥”毫无疑问地包括品质、交期、价格、服务），这就是这个时代的特点。但是，店主毕竟不是生产企业，生产企业叫苦连天，因为还没有具备这个体验和觉悟，尤其是到了企业内部，考核机制体制还是以前的老一套，无法让每个环节的部门和员工具有这种理解和觉悟。

        所以，得重新认识和思考现行的生产管理。要以营销为前提和主导，从整体最优的视角，构建研发、采购、生产、销售的高效协作机制，并通过持续的管理改善，提升运营效率。至少以下三个方面需要认真思考如建立：

1， 供应链管理。别以为有，还真没有，顶多是只有供应链，还很松散，没有管理。两个要点：TOC（约束理论），共生。约束理论让我们思考资源效率，共生就是整个供应链上的所有企业是命运共同体，而不是博弈对手。

2， 营销、研发、生产、采购协同的新产品研发体系和机制。也就是上游的CE（concurrent engineering），并行工程。这一块儿，超级薄弱。各部门之间不但没有协作，甚至怒目相向，天天跟仇敌似的。让任何一个部门吐槽个三天三夜都一点儿不含糊，拦都拦不住。部门分化造成局部思维（局部最优而不是整体最优），需要通过流程管理的建立和完善加以初步解决，而后通过机制的不断改进促进自主改进和提升协作效率。以协作为荣，以能对其他部门有贡献为傲。

3， 成为知识创造型企业。建立自己的知识管理，创造自己的知识。德鲁克说的，每个企业都要形成自己的知识。美国有个战略学者，提出了“黏性知识（stickiness acknowledge）”的理论概念，就是一个员工或一个部门的经验、技巧、诀窍、技术难以为组织（公司）共有共享从事实现价值最大化，也就是知识有粘性不流动，是个大问题。要解决知识流动的问题，之后还要解决知识创造的问题。华杉老师说，任何公司都制造业，也就是在制造知识，也都是咨询业，也就是在提供知识。

今天就聊到这儿。