日出日落，潮汐潮落；一年四季，周而复始。人生许多事情，来来往往，亦如此
自2012年从乙方重回甲方后，3次SAP重构均有机会深度参与，似乎冥冥之中有定数
因组织变革及发展需要，IBM赋能A事业部SAP升级项目，那是13年前的事情了
印象中最深刻的重点解决方案之一，将A事业部不同公司之间的物流交易厘清，通过跨公司销售、MTO（按单生产）生产模式，STO交易等标准解决实践
而自身以SAP内部顾问角色深度参与并构建了基于内部物流的业财一体化，让内部往来清晰可控；内部交易的业财一体，如今对许多公司仍存挑战
2018年，掀起数字化建设浪潮，通过几轮角逐，最终SAP原厂参与B事业部SAP重构项目（系统也从原来的R3升级到hana）
B2B行业特征，合同全流程拉通至关重要，合同主线既包括交付的兑现、也包括获利能力的分析；这也是SAP原厂中标的至关原因。
自身参与的角色也发生了变化，不再是IT成员，而是业务部门（制造与供应链）的BP角色
角色的转换，要求更关注业务需求的挖掘、理解、转化和实现
企业存在的使命就是洞察客户需求，并通过内部流程，最终满足客户需求，为客户创建价值
而BP的角色也是如此，需要从业务需求中来，最终回到业务需求中去
看待问题总是需要从点式上升到体系，从局部转换到全局；所以，我们在OTD（订单到交付）、ISC（集成供应链）中也算是耕耘了一段时间
后来因为诸多原因，自身BP岗位在不同的部门中进行切换，如运营、研发、销售等
如果从流程IT建设的视角来看，就是在DSTE（战略执行流程）、IPD（集成产品开发）、LTC（线索到回款）中不断穿梭
时间回到2025年，因组织原因，又回到了近10年前的地方，即IT部门，仍属BP角色
我们曾经讲过，什么叫职业规划，就是在其他的人眼里，你就是干这个的（也只能干这个），其实有时这也不算什么坏事，有标签比没有标签好
摆着当前最重要的挑战就是推动海外基地的信息化建设(待续)
