《超强组织能力》前七讲让我们认识到了在变化的环境中，企业要想持续成功，除了要选择正确的战略外，还需要依靠强大的组织能力来确保战略的有效执行，因此第8-10讲杨国安老师给出了如何打造组织能力的方法，分三步走。
第一步，就是先确认组织能力，杨国安老师用美的作为案例讲述了美的从制造转型到智造，明确所需的组织能力从转型前的低成本高质量是到技术创新、客户驱动、敏捷效率。从这个案例可以看到企业在不同时期需要不同的组织能力，就像海典过去在创业期的时候，为了能够生存下去，于是我们的服务态度非常好，只要客户有需求，就尽可能满足，因此客户对海典的非常满意。但是这样带来的隐患就是项目大多都是定制化交付，对后续的维护造成了极大的困难。过去我们的组织能力更多的是强调怎么样满足客户，而不是引导客户，现在当我们面临转型时，需要的就不再是我们对客户提供保姆式服务，而是通过高质量的产品与项目管理能力，从管理上来帮助客户。
杨国安老师总结出来的构建组织能力方法分为四个环节，先洞察外在重要趋势，从中寻找高获利高成长空间，根据这些确定好所需要的组织能力，再挑选合适的工具来明确打造组织能力，形成一个闭环。上次高管培训的时候，各个小组就已经在做这个事情，对于第一曲线、第二曲线、第三曲线，每个组都分别列出最核心的组织能力，大家都可以很清楚的认识到，不同业务所需要的组织能力是不同的，比如第二曲线平台业务，因为是互联网化的，比起传统erp业务，更加偏重于运营能力，而这种组织能力是过去的海典不曾具备的，也是接下来需要重点打造的。
第二步，就是当明确所需要的组织能力之后，如何打造组织能力，杨国安老师给出的工具是他的“杨三角”，即打造组织能力的三大支柱-员工能力、员工思维、员工治理，简单的讲就是对于所需要的组织能力，员工有没有能力做，员工愿不愿意做，公司会否允许员工做。不同的企业的不同组织能力，三大支柱各有差异，但是总体上来说都可以通过这个工具来诊断现状与目标组织能力之间的差距。员工能力更多可以依靠招聘培训来解决能力问题，员工思维是依靠企业文化和战略共识来熏陶，员工治理则需要对组织结构、业务流程、信息传递进行优化。
第三步，围绕着三大支柱的现状和差距，如何通过一系列工具进行具体的组织能力提升，比如员工能力提升，杨国安老师提到了“5B”模型，即人才可以招聘，也可以内部培养，甚至可以外借，对于优秀的适合的人才要想办法留下来，对于不符合能力要求的要尽早淘汰。对于员工思维打造，高管对于战略宣贯要言行一致，不能朝令夕改，不然就无法形成共识，同时尽可能把公司的使命愿景价值观跟个人结合起来，最后把核心组织能力结果作为考核，让员工能够以终为始，来提升员工思维。提升员工治理，则需要根据外界环境和业务需求重塑组织架构，优化业务流程，构建信息系统，这也是目前海典存在的困境，虽然组织架构有所调整，但是没有根据组织架构和组织能力来优化业务流程，甚至连信息系统也不是非常完善，存在较大的提升空间。
从这三步可以明显看出来，对于组织能力的提升，最关键就是首先明确到底需要什么样的组织能力，也许我们会列出很多，但是最关键的就是那么几项，不同的业务所需要的组织能力是不同，只有这样，当我们真的要打造组织能力的时候，才知道从何处入手，哪里是短板，哪里是最有价值的提升点，这也需要我们达成共识，围绕着我们的战略方向。
