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今天分享的书籍是《关键对话》

关于作者：

约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）作家、演说家和企业绩效领域的社会科学家。他还是三个非营利组织 Unitus、另岸学院和另岸村的联合创始人。

科里·帕特森（Kerry Patterson）斯坦福大学博士，曾在世界各地的《财富》500 强企业中负责多个长期行为变化的调查研究项目。2004 年，科里获得杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖，以表彰他在组织行为领域的杰出贡献。

罗恩·麦克米兰（Ron McMillan）柯维领导力研究中心（担任研发部副总裁）和Crucial Learning的联合创始人，为世界各地数千名领导者提供过咨询服务。

艾尔·史威茨勒（Al Switzler）著名咨询顾问，为世界各地的《财富》 500 强企业领导者提供培训和管理指导服务。

埃米莉·格雷戈里（Emily Gregory）杨百翰大学工商管理硕士、犹他大学医学博士，Crucial Learning副总裁，负责产品和内容开发，与企业领导者一起创建定制化学习方案。

无论在工作中还是生活中，每个人都会遇到许多“关键时刻”，比如：指出上司的做法欠妥；；男女朋友要结束一段关系；和叛逆期的孩子沟通；让伴侣的父母停止干涉自己的生活；让朋友还钱；再比如，你和你的老板谈升职加薪，他认为你还不够格，而你认为自己早该被提拔了，这种时候应该如何展开对话？

这些场景都属于关键对话，该怎么跟对方沟通并达成共识呢？大多数人要么隐忍不发，要么恶语相向。有什么办法既能圆满解决问题，又不会伤害或冒犯对方？这正是这本书要告诉我们的。

本书作者团队基于20多年对全球10多万人的跟踪调查，甄选出大家公认的对话高手，总结出一套行之有效的方法和技巧。运用这些方法和技巧，无论是多么难以应对的局面，你都能够轻松面对，成就无往不利的事业，拥有和谐快乐的人生!那么本书跟原书第一版有什么不同呢？

1.沟通技巧和案例的更新幅度超过40%。

2.完善架构。本书按照关键对话的流程顺序展开，方便新老读者按图索骥。

3.新增应用场景：

网络沟通方式下，如何进行关键对话？

面对多元文化冲突时，如何进行关键对话？

价值观有较大分歧时，如何进行关键对话？

接下来，我们从2个方面了解一下本书：第一，什么是关键对话？第二，怎么进行关键对话？

01、什么是关键对话

什么是关键对话呢？我们在人生当中经常会遇到很多情况，而这次谈话对我们非常重要，后果会很严重，这就叫做关键对话。比如升职、加薪、面试等等，这些都是关键对话。

1、关键对话的特征

关键对话具有三个特征：

第一，对话双方的观点有很大差异；比如，双方意见不合的争执，与不同意见的同事沟通；说服老板。

第二，对话存在很高风险；比如，难得的面试机会，谈判，要求加薪。

第三，对话双方的情绪非常激烈。比如，面对叛逆的子女，下属情绪失控，客户生气的投诉等。

也就是说，关键对话指的是两个人或多个人之间的一种对话，这种讨论具有三个特点：观点不同；风险巨大；情绪激烈。在面对这些关键对话的时候，大多数人都不知道该怎么处理。为什么很多人都处理不好关键对话？

因为我们会逃避关键对话。早就应该解决的问题，我们不愿意提及；或者每次遇到关键对话就避重就轻；甚至假装一切都不要紧，万事太平。最重要的是出于我们的基因上，任何物种的第一目标是求存，所以面对危险的时候只有两个选择：逃跑或者消灭对方。

原始社会的时候，当你遇到了一件危急的事，比如说迎面走来一只老虎，或者是你被一群外族的原始人围起来了，这时候你的第一反应是什么呢？打或者逃。要么就是冲过去跟他拼，要么就是赶紧跑。这个时候我们的大脑是一片空白，变得紧张。当你做一个决策或者说话的时候就会变得不知所措。

那么有没有人会很好的掌握关键对话呢？作者说，有。那就是百分之百地坦诚，并能够百分之百地尊重对方。也就是说，他们寻找的方法是展开对话：对方双方自由地交流观点，构建一个内容丰富的共享观点库。那么怎么做到这一点呢？

2、摆脱傻瓜式选择

凯文是某公司的副总之一，某天凯文及其同事以及公司老板一起讨论选择新办公室搬迁地点的问题，是在另一个城市、另一个州还是另一个国家建立新办公室？

首先有两位副总谈了谈自己的看法，不出所料，他们的观点遭到了整个团队的质疑和盘问。这可是一个事关重大的决定，任何细节都马虎不得，任何结论都必须反复推敲。

这时，公司首席执行官克里斯提出了自己的看法，一个非但不受欢迎，而且有可能给公司带来灾难的结论。可是，当大家试着表示反对或劝阻时，克里斯似乎有些反感。谁让他是大老板呢，他压根儿不用威胁大家就可以随心所欲地作出决定。实际上，他的表现已经有些自我防卫的意味了。一开始他扬扬眉头，然后举起了手指，最后甚至提高了语调。虽然只是升高了一点点语调，但大家很快就意识到问题了，没人再表示质疑，克里斯提出的方案静悄悄地得到了一致通过。

凯文就在这个时候表态了。他的话很简单：“克里斯，我能和你讨论一个问题吗？”就是这句简单的话，几乎把会议室里的人吓了一跳，大家连大气都不敢出。可是，凯文并不在乎同事们的表情，继续表达起自己的看法。接下来的几分钟，他指出克里斯的做法违反了公司制定的决策流程，他是在利用权力谋取私利，企图让新的办公室落户到自己的家乡。

凯文指出了自己观察到的事实，说完之后，克里斯沉默了一会儿，点点头说道：“你说得没错，我刚才的做法的确不妥，是在向你们强加自己的观点。好吧，我们重新讨论这个问题。”

这就是关键对话，凯文的表现无懈可击。他既不像同事们那样沉默应对，也不像其他人那样试图把观点强加给对方。他的做法不但坦率诚恳，更重要的是充分表达出了对克里斯的尊重。大家最终选择了一个理想的方案，老板对凯文的直言不讳表示了由衷的赞赏。凯文之所以可以在关键对话中脱颖而出，是因为他有能力避免人们经常会在日常生活中遇到的“傻瓜式选择”。

什么是傻瓜式选择呢？就是非此即彼的选择，不是选择一就是选择二。比如，选择一：当面表示反对，把对方惹恼；选择二：沉默接受对方的错误，不管谁会为此遭殃。

摆脱傻瓜式选择的宗旨：100%的坦诚，同时100%的尊重对方。掌握关键对话有什么好处呢？有4点：帮助个人创业；改善企业管理；改善人际关系；改善个人健康。

02、如何进行关键对话

那么我们如何克服本能缺陷，应对关键对话呢？摆脱傻瓜式选择呢？第一，确保选对话题，明确对话的目的；第二，营造安全的对话氛围，让对方畅所欲言；第三，从事实入手；第四，了解对方的真实动机。要知道，关键对话的成功，70%在于你怎么想，而不是怎么说。

1、确保选对话题，明确对话的目的

这意味着我们要选对聊天话题，首先从我做起。比如，我们总以为苦恼是由他人导致的。这种思维方式会让你的情绪不受控制，并且不由自主地想要伤害对方，或者自认倒霉。要知道你永远都有着选择的权利，没有人能够伤害你，除非你自己允许。

做到这一点，你才能考虑如何去解决问题，而不是伤害或被伤害。所以，谈话的时候，首先我们明确自己的真正目的。那么具体应该如何做呢？

首先，关注你的真实目的，分清问题的层次。需要我们从三个层面上分析。

1.内容。你讨论的内容是近在咫尺的令你烦恼的事情。如果行为本身或直接结果就是问题所在，那么你的问题内容处在内容层面。比如，你在为上司写一份报告，但是同事迟迟没有给你所需要的市场分析数据。你的报告交晚了，这让你处境非常不好。

2.模式。同样的问题再出现一次，那就很可能是模式的问题了。比如，最近很多次你都遇到自己感兴趣的项目，你跟经理说你想做这个项目，但是经理每次都把它们分给了团队其他人。

3.关系。紧接着就会影响到关系了。关系问题涉及深层次的信任、能力和尊重。

当我们分清这3个层次的问题有助于我们看清问题的实质，让我们做出有意识的选择。问问自己希望在哪个层面上进行对话。

其次，选择。那就是明确你的真正目的是什么？比如，你真正想做的是解决一个客户服务问题，那么你可以选择内容层面的问题：我们怎么在两天之内把这个运到西安，而不是关系层的问题：我不相信你能办好这件事。

最后，简洁陈述。确保你能简洁地陈述你想讨论的问题。简单的一句话能够让你在开始对话的时候有清晰的目的，也能让你负起责任。对话时既要专注，也要灵活。注意其他人是否在有意或无意地改变话题。未经思考和决定，绝不允许改变话题。

而且要学会在对话前和对话中问自己问题：我希望为自己实现什么目标；我希望为对方实现什么目标；我希望为我们之间的关系实现什么目标；要实现这些目标我该怎么做。那么为什么要问自己问题呢？

①为对话寻找意义。

在谈话中失控的人，都是因为已经忘记了谈话的初衷。想想看，一个为了挽救孩子的父亲，突然发飙，说随你得便吧！这时候他已经忘记了谈话的目标，成为了自己情绪的奴隶。只要记得谈话的目标，你的情绪就不容易失控。

②控制好自己的身体。

做自己的观察者，你的身体和思想才会受控。在紧张的时候，观察自己，和自己对话，能够让自己很快放松下来。

2、营造安全的对话氛围

这一步就需要我们注意观察了。观察什么呢？既要观察对话的内容，又要观察对话的氛围，判断对话氛围是否安全。学会做一个双核的对话人，注意内容，同时注意氛围。很多对话的失败，就是因为没有关注氛围。当你发现对方情绪不对或者气氛出现不利于对话的变化时，要停止内容方面的沟通，转而修复氛围。怎么做呢？

比如，学会对比说明。首先，阐明自己的真实目的。我今天是想修复咱们俩的关系，解决我们之间长久以来的误解。其次，说明你不想实现的目标。我不想让你觉得我根本不在乎你的感受，或者有任何对你不敬的意思。第三，问自己有没有两全其美的方法。有什么办法能够实现这个目的呢？

在关键对话过程中，人们很难准确地意识到会发生什么情况，很难了解出现这些情况的原因。当对话变得充满压力时，我们的做法往往会适得其反，下意识地表现出长期形成的不正确的压力应对方式。

所以，当对话从正常讨论变成激烈争执时，就需要留意了。为了尽早发现问题，我们应当调整自己的思路，注意那些标志你进入关键对话的信号。对于高手来说，他们会时刻警惕安全问题，关注人们感到害怕的细微信号，在安全的对话氛围中，我们就可以畅所欲言了。

其次，我们还需要观察对方是否进入沉默与暴力的应对状态。最常见的沉默方式包括：

掩饰：对问题轻描淡写或有选择地表达观点。如冷嘲热讽、甜言蜜语等。

逃避：指完全避免敏感话题的行为。如“你的西装怎么样？嗯，你知道蓝色是我最习惯的颜色。”这句话的真正含义是什么？意思是你有没有搞错！你是在什么破地方买的衣服？

退缩：彻底退出对话。如，“抱歉，我得接个电话。”这句话的真正含义是：这种无聊的话题，我一分钟都不想呆！那么我们如何保持对话安全呢？

1.强调共同目的。比如，我的目的是……；我不希望……

2.保持尊重。它存在的时候，你感觉不到它；但一旦它不存在了，你就立刻会感受到窒息。尊重有时不是语言的问题。你的心里不尊重一个人，你会通过你的肢体语言和眼神表达出来。甚至你下意识的动作都会被对方感觉。

3.道歉。抱歉我刚刚的话可能不太准确；对不起我没控制好情绪；如果让你觉得被冒犯，我道歉。

①对比说明

比如，我想要解决的问题是……，我并不希望……

②创建共同目的

比如，咱们都想让孩子更好，对吗？我们今天的努力，可能会让公司更健康……

3、从事实入手

事实是最不会引起争议的内容；事实是最具说服力的内容；事实是最不会令人反感的内容；我们要学会从事实出发。那么具体应该怎么做呢？作者在书中介绍一个方法叫做“综合陈述法”。分为5个步骤：分享事实经过；说出你的想法；征询对方观点；做出试探表述；鼓励做出尝试。前三种是“内容”方面的技巧，后两种是“方式”方面的技巧。

首先，审视你的行为原因，追根溯源，找到事实，也就是你看到、听到或经历过的具体证据。比如：我进入公司到现在已经有三年了，每年的业绩考评都是优秀。而到目前为止还没有得到过一次加薪。我目前的薪资水平还是一个转正毕业生的水平。这就是从事实出发陈述观点。

其次，说出你的想法。比如，老板连续三次都没和人力资源部门谈你加薪的事情，你只要指出这一系列的事物就好了，不要一上来就说出自己的想法，因为这样容易扼杀安全感。而是应该引导对方了解你的行为模式：我的确希望得到加薪。我的目的是为了能够获得相对公平的对待，以便在公司继续做出更大的贡献，我不希望让您觉得我只看重钱。

接着，征询对方观点。真想知道结果最好的方法就是让对方说完。比如：我想听听您的想法；我想知道您对我的看法；我希望听您坦诚地讲讲对我的意见和建议。

然后，做出试探表述。目的是说明这只是我们不成熟的想法，比如，“我开始觉得.........“或者”我忍不住这么想............"。试探性地表述是为了增强话语的力量。

最后，鼓励做出尝试。创建安全感，鼓励对方说出不同甚至对立的观点。

4、了解对方的真实动机

接下来就是了解对方真实的动机了。要想鼓励观点的自由交流，帮助对方摆脱沉默或暴力的错误应对方式，你应当了解他们的行为动机。那么具体应该怎么做呢？

首先，自我审视。这一步要做好倾听的准备。做到真诚，保持好奇心，并且要有耐心，只有这样才能恢复安全感。其次，鼓励对方探索行为模式。然后我们可以四种有效的沟通技巧（AMPP），从对方的行为中找到潜在的动机。

四种倾听技巧：

1.询问观点。鼓励对方说出想法，最简单直接的方式是请他们开口表达。在对话中要想打破僵局，你只需理解对方的观点即可。比如，“发生什么事情了？”“我想听听你对这件事的看法。”“如果你有不同的观点，可以直接告诉我。”等等。这样的说话方式可以更好地让对方接受。

2.确认感受。表示高度理解对方的感受增强安全感。使用这种方式时，我们会客观描述在对方行为模式中观察到的细节，然后鼓励对方对此进行讨论。在确认对方感受时，我们应该扮演“镜子”的角色，描述他们外在表现和行为。也就是，当对方所说的话和语气与体态的表现格格不入时，我们应该抓住细节了解其感受。

比如，“你嘴上说没什么事情，可听起来不像没事的样子。”再比如，“你好像对我很生气。”当你真诚地承认对方对你生气时，他们往往可就不那么生气了。确认对方的感受可以推动对方说出自己的情绪，而不是用行动发泄情绪。

3.重新描述。复述对方表达的方式营造更大的安全感，我们可以用语言简略地说明自己了解的内容。

4.主动引导。如果对方还是退缩迟疑，你应当“先发制人”，对他们的想法或感受做出最符合情况的猜测。

每个人都需要关键对话，进行关键对话前，一定要提前准备，做好心理建设。提前预想最糟糕的状况，对方的反应，相应的应对，时刻牢记最初的目标，切勿被情绪带着走，要想方设法与对方达成共情，确认感受重新描述，然后进行缓慢引导。如果一次无法达成共识，那就要及时打断，然后准备下一次沟通。因为不可能所有的问题都能一次性解决。