给领导做薪酬方案，就像给老虎拔牙，一不小心搞痛了，就是死路一条。也像是猪八戒照镜子，里外不是人：领导满意了，老板不满意，死；老板满意了，领导不满意，惨。要给管理层做明年的薪酬方案，就像悬崖上走钢丝，作为HR小白，怎么办？怎样才能老板满意、领导满意、自己也舒服呢？ 

薪酬管理，简单说就是分蛋糕的事情。还记得“朝三暮四”分桃子的猴子吗？桃子的总量就那么多，分配开心就好。但是，给管理层分蛋糕，就不是那么容易的事情，对于管理薪酬的HR而言，这些人哪里是猴子啊，简直就是大灰狼，要吃人的。给管理层做薪酬方案，要想大家都满意，就要兼顾各方的利益。这里面，至少有三个角色要注意：老板（企业）、管理层领导和薪酬管理HR。既要满足各方的利益，又要给到各方压力，做到事态均衡。这里，老板（企业）关注的是成本控制和指标完成，管理层关注的是挖完成任务的收益，HR关注的是找到均衡点并完成任务。要完成这个工作，难不难？当然难。但是，我们不要钻进牛角尖，不要为了薪酬做薪酬，而是要跳出薪酬做薪酬。要做好这个工作，要认真做到以下的几个方面：清晰界定什么是管理层。

       不同公司，对管理层的定义是不一样的。有的公司是从部门负责人算起，如经理、部长、总监等；有的公司是从业务线的负责人算起，如主管、主任等等。这个界定一定要清晰，最好结合企业的历史及实际情况来界定。同时，千万不要遗漏一些参照管理层来管理的岗位，比如有的公司有工会主席、党委、团委干部等等。具体的，根据企业的实际情况来界定。不要有遗漏，这个是大原则问题。清晰界定管理层薪酬总额。

       界定薪酬总额，这个是画大饼、订蛋糕的事情。一方面涉及到企业的人工成本管理，另一方面也涉及到管理层的激励问题。设定薪酬总额，要经过由下至上，再由上至下的过程。

首先，考虑激励性。把公司的管理层的各个岗位，跟外部人才市场的相应岗位进行对比，根据公司发展阶段的人才定位来设定各个岗位的薪酬水平。比如，公司是快速发展的战略，需要保留人才，甚至吸引人才的定位。在岗位薪酬总额的设定上，要处于人才市场薪酬水平的中上水平，高分位。比如，人力资源总监，根据企业的需求标准，人才市场的薪酬水平是年薪在20-30万的，企业可以定位25万左右，当然，条件许可的，订30万更好。将所有的管理层岗位，经过人才市场调查后，初步设定的薪酬总额汇总，形成公司管理层的薪酬总额。注意，这里的薪酬总额标准，对应的是公司计划完成的经营指标。

然后将该总额数据，与企业预算机构进行核对沟通。一般企业的预算机构都在财务，极少数是单列的部门。如果该总额是可以包含的预算范围内的，极好；如果超出预算的，就要根据企业的实际情况，要么适当提高经营指标，要么根据企业的实际情况适当调低个别岗位的薪酬水平，但要保住核心岗位的薪酬水平。同时，针对有可能出现超额完成任务的部分的奖金总额，也一并提出预算。将以上结果，和预算部门一起，第一次上报企业决策机构做参考讨论。这里的决策机构，有的企业是办公会，有的企业是有薪酬委员会。根据第一次讨论的结果，再做调整，一般都要经过两到三次讨论，才能定稿。清晰界定管理层不同岗位的薪酬结构。

       因企业的不同部门不同岗位的任务性质不同，各岗位的薪酬结构也不同。配套的激励方式也不同。以下做一个比较粗放的举例： 

       比如，人力资源总监岗位，属于管理类，属于内部服务性质，功能上以保障和支持为主。假设年薪确定为25万，其中70%（这个比例根据企业的实际情况确定）为岗位工资，即17.5万，这一部分是认可其岗位的价值、过往的业绩以及个人的能力，用于稳定改岗位人员，平均到月度发放；另外的30%，即7.5万，与企业的经营情况挂钩，经考核后，部分在月度发放，部分在年度发放。

       又比如，营销总监，年薪确定为40万，其中50%（这个比例根据企业的实际情况确定）为岗位工资，即20万，这一部分是认可其岗位的价值、过往的业绩以及个人的能力，用于稳定改岗位人员，平均到月度发放；另外的50%，即20万，与企业的经营情况挂钩，分解为提成，其中包含个人业绩提成和管理提成，经考核后，划分比例，分别在月度、季度、年度发放。按照以上的结构调整，将各个管理层的岗位的薪酬结构都设计除出来，交由决策机构审批。

       对于年底超额，有奖金的，可参考各岗位的薪酬总额的比重，设定奖金系数，届时用奖金总额系数，可以得出各岗位的奖金总额。清晰界定考核指标。这一部分，需要考核岗位、财务、审计等一并参与确定。一定要出具根据当年经营指标相应的考核机制。没有考核的薪酬方案，就是大锅饭。有了考核，薪酬才能够切实跟经营挂钩，控制成本。这里不做详细讲解。清晰界定激励标准。

激励，主要是指对完成得好，甚至超标的行为的奖励承诺，以及促进绩效实施人能够有激情向目标冲刺。这里的激励，主要是针对奖金、晋升等，要明确表示，引导大家要冲刺目标，甚至超越目标，不要盯着目标去做。目标定位100，有可能完成下来就是80。把目标定为120，有可能完成100。当然，定了120，完成了120，是一定要奖励的。这里也提示指标设定的机构，企业一定是要发展和盈利的，在指标的设置上，一定要有一个一定要完成的最低指标；一个冲刺一下，可以预测完成的冲刺目标，这个用于考核；一个再高一点的奋斗目标，这个用于奖励。流程上，做好上下沟通，不要急于立功。

薪酬方案，尤其是管理层的，涉及到领导的切身利益，也关系到企业的发展，因此，不要急于交出不成熟的方案。在方案的拟定阶段，要多调查，多跟各个领导做非正式的沟通，多跟财务、绩效等部门岗位进行交流，了解清楚每个岗位的具体情况，在非常有把握的时候，才提交第一稿。然后，多听取大家对第一稿的意见，进行微调。我们把这个过程叫做“三上三下”，也就是要充分了解情况后才定稿。尤其是一些高位低配或者地位高配的岗位，要做均衡的，不能够有一点马虎。

       同时，掌握沟通技巧，注意保密的工作，不要过早泄漏，以免工作被动。谁都不会嫌自己工资高。做好软激励相配套。这里说的软配套，包括两个方面：一个是，申请一定的管理费用，对阶段性的结果做激励，比如奖励旅游、奖品、流动红旗等等，促进绩效的更好完成；另一方面，做一定的非正式沟通，如聚餐、小圈子活动等等，及时了解情况，激励团队。

总之，软硬兼施，及时发现有阻碍绩效的事情，处理在苗头阶段，发现有利于绩效的因素，要大力推进。绩效完成的越好，固定人工成本就越低，老板就高兴；绩效完成得越好，变动人工成本（提成、奖金）就越多，领导就高兴，老板也高兴。最终，做薪酬设计的HR更高兴。

       薪酬设计，既是数字的测算运算，也是管理水平的体现。在做方案的时候，一定要考虑实施上的因素，管理上的因素，否则方案在实施过程中会遇到你预想不到的困难，导致方案不断调整，最终设计者背锅。所以，跳出薪酬管理做薪酬方案涉及，非常重要。

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