申明：由于信息保密等原因，文章不涉及到企业实际案例和数据信息。只是相对比较通用地表达经营管理的观点。
虽然受疫情影响，很多企业无法正常复工或者无法恢复到正常的办公状态，但企业运行依然不能停滞。
年初公司大的战略目标已确定，事业部的经营目标也初步形成。2020年公司整体目标分成战略和战术两部分，战略与战术双管齐下，战略拓展市场促企业发展，战术守住存量保企业生存。
接下来的战略解码由于疫情影响无法按期举行，但通过年前年后的多轮沟通也算是完成了目标的上传下达，只有目标对齐团队和个人才能更好地实现高效协同。
参考OKR工作法，各个部门围绕公司战略和事业部经营目标，来制定各部门的绩效承诺，团队和个人都以目标和关键结果为导向，实现责任到部门责任到人。
最近几天完成了与各个团队的沟通，从绩效承诺制定情况来看，我认为影响组织发展取决于两个关键要素：意识形态和思维方式。
意识形态决定组织定位，思维方式驱动组织发展。
这里就不解释什么是意识形态，百度会有很多解释，我只想用这个词来表示信仰和追求。通俗点说，意识形态决定了我想成为谁，思维方式会驱动我怎样去行动，成为自己希望的模样。
这就是我想表达的观点，希望这个观点能成为组织发展的催化剂。
下面以组织结构为纲，通过各部门的绩效承诺问题来分析如何改变意识形态和思维方式，促进组织发展，完成公司的战略和战术落地。
市场与解决方案引领企业赢未来
毫无疑问，市场是龙头，一个公司只有打开了市场，才能够获得源源不断发展的动力。不管是经过客户验证持续交付的成熟产品，还是带给客户新体验的新研产品，市场和客户都是原始驱动力。前者主要解决战术层面的问题，通过战术把公司的产品销售出去，为公司带来持续盈利。后者主要解决战略层面的问题，通过战略规划识别客户痛点/痒点/爽点，为客户创造带来新体验的产品，为公司的持续发展带来希望。
从部门绩效承诺来看，已把所有市场信息和机会点进行了统计分析，清晰展示了订货/收入/回款/利润的来源，但更多还是基于存量客户和市场空间。由于公司这块业务相对成熟，按照既往的规律，偏差不会太大。这部分项目、市场信息与机会点，大部分是可以按部就班达到目的。
正因为是成熟业务，市场逐渐趋于饱和，所以公司和事业部今年的重点是，如何在保生存的基础上再拓展更多的市场空间？关于这方面的目标、策略、计划，部门绩效承诺中也有一些好的思路，但还是处于浅尝则止的状态。
因此，对市场与解决方案部的建议是：
由于疫情期间无法进行客户拜访和交流，但面对灾难我们依然要乐观看未来，也给我们练内功提供了机会。所以对标公司和事业部目标，用产品支撑公司战略，聚焦几大解决方案去构建领域竞争力，用具体策略和行动计划去寻找拓展机会。如果只停留在思路层面，过几个月可能还只是思路，按照罗胖跨年演讲说的，干就是了。
存量市场信息和机会点，以及存量客户项目，做好项目计划按部就班。但需要关注关键风险管理，制定好风险规避计划。
产品研发构建企业核心竞争力
显而易见，产品是连接客户和企业的纽带，既要为客户创造价值，也要为企业带来商业利益。公司根据战略需要，划分几个PDT来研发不同的产品，这些产品相互协同支撑公司的系统化解决方案目标。
从各个PDT绩效承诺来看，因为各个PDT研发的产品本身也是比较聚焦的，所以基本把需要做的工作列举出来了，有的也有明确的目标和计划。
但同时各个PDT存在一些普遍现象，譬如：
有的PDT列举的是一系列任务，对于目标定义不明确，无法衡量目标达成的优劣；
有的PDT企图面面俱到，没有识别哪些是重点；
有的PDT缺少挑战性分析，不管是技术挑战还是进度挑战或者人力挑战等；
总之，整体感觉是缺少些激情与追求。
为了提高研发和交付效率，提升产品质量，公司一直倡导的“以产品交付项目”，部分PDT还存在譬如这样的关键问题：
- 停留在来一个项目开发一个项目的思维，缺少抽象与归纳，结果可能是公司产品缺少沉淀与复用，到处复制和粘贴，产品质量打折扣，项目交付拚人力。
因此，给各个PDT的建议是：
匹配公司产品战略，明确产品研发目标，目标导向并确定验收标准，避免只是任务罗列。而且目标要有外部客户价值和应用驱动，否则容易陷入自娱自乐的状态。
有些任务只是任务，没有特别难度。但有些任务达成存在关键风险，聚焦这些任务做好风险管理，明确具体可操作的规避措施。
坚决落实“以产品交付项目”，抽象建模，不断优化产品架构，提升客户价值，增加商业价值。
PDT经理要有客户思维和市场意识，除了研发之外，还要为产品的推广和应用负责，积极拓展外部市场取得突破。
UI设计和测试正反双向驱动开发
先不说其他公司是怎么进行UI设计部和测试部的定位的，在我司传统习惯上这两个部门都是被动接受任务。
你让我做什么UI我就做什么UI，反正都是研发来驱动。
你让我做什么测试就做什么测试，反正都是产品或项目来驱动。
为什么说UI设计和测试可以成为驱动开发的引擎？这是由意识形态和思维方式来决定的，这两个部门也是我最想改变工作方式的两个部门。
定位决定地位，思路决定出路。用在这里也非常合适，想自己成为什么就会是什么，思维不改变永远是被动，只有定位和思维方式发生变化，才能化被动为主动。
从绩效承诺来看，
UI设计任务很多，面面俱到。感知不到哪些是重点，哪些发挥了UI设计的独特价值。
测试任务中看到那么多项目，也是面面俱到。不管它们之间重复度有多高，也不管是不是用同一个产品交付，反正是从头测到尾一个项目一个项目来。堆人嘛，什么问题都可以解决。
总之就是这样一种感觉：我是革命一块砖，哪里需要哪里搬。你告诉我，我来做吧。
但这样真的好吗？先看看UI设计。
我更倾向于把UI设计叫交互设计。也许受VB（Visual Basic）之父Alan Cooper的影响比较深，UI的叫法更倾向于表现逻辑，而交互则体现了人与产品的连接，背后是角色、目标、场景三大要素，更倾向于基于人性的有内涵的表达。
按照上述逻辑，UI设计要实现三个“从被动到主动”的转变。
第一，改变被动支撑的意识形态。
交互设计要系统性思考，变被动为主动。被动的意识形态，只会淹没在众多任务中，设计质量不仅得不到质的提升，对团队和个人发展也不利。
所以需要从几百项甚至上千项任务中，分析出能体现交互设计核心价值的重点任务，集中精力以攻之。
第二，授人以鱼不如授人以渔。
专业交互设计师要聚焦在体现设计能力和创意的工作上，授人以鱼不如授人以渔。
如何能做到这一点？就是常识性的设计要形成交互设计理念、原则和规范，包括面向角色/目标/场景的设计理念、界面布局一致性要求、典型交互设计案例/模板、通用控件等等。研发工程师按照指导原则和规范要求，就可以自己完成设计，不是所有的设计都需要专业的交互设计师去承担，这也是开发人员需要掌握的基本技能。
第三，同理心直接来自于用户。
理论上，交互设计师要比开发人员更理解用户场景，更理解客户需要。按照角色定位，开发人员更偏向于实现怎么简单怎么来，而交互设计师则是需要充分利用同理心原理，从用户视角思考，怎么使用简单就怎么设计。
所以，交互设计师应该从后端走向前端，理解用户思维培养同理心。而不是依然站在开发的更后端，这样的同理心是缺乏场景的。
因此，产品经理也是交互设计师的一个主要发展通道，交互设计能力是产品经理的一个核心能力。因为一个好的交互设计都是从用户视角来考虑的。
虽然已经过去好多年，依然推荐大家看看Alan Cooper的《交互设计之路》和《软件观念革命：交互设计精髓》这两本书，2004年开始给了我非常深刻的影响。
对于交互设计而言，道和术需要相辅相成。既要传道，把基础设计能力实现全员覆盖，提升整体效率。也有有术，发挥专业能力聚焦重点任务设计更优秀。
再来谈谈测试，测试最大的问题在哪里？就是缺少抽象和归纳，意识形态依然停留在配套的层面。
所以测试需要做什么？
第一，理解“以产品交付项目”的内涵。
对测试来说，如何落实这个战略？
就是要分析在这么多项目中，分别用什么产品交付？是同一个版本还是不同版本？如果是不同版本，其中的差异是什么？如何基于这些差异来测试？相同部分能不能只测试一次？针对多个项目测试，通用部分能不能用自动化测试工具去提升效率？等等……
这是思维的重大转变。只有这样转变，才能引起思考。
这就是测试工作重新梳理的建议。
第二，测试就是驱动开发的引擎。
如果说交互设计是从用户视角去设计产品，那么测试就是从用户视角去验收产品，都是开发的驱动引擎。
前面提到项目使用的产品或版本，如果开发也没有做到，那就驱动开发去优化架构重构产品。这样不仅提升开发效率和质量，也会提升测试效率和交付效率，最后形成用户满意度的端到端闭环。
同样，通过分析测试出来的产品问题，挖掘问题背后的原因，驱动产品质量和能力提升应该成为日常。
测试只有改变自我定位的意识形态，改变测试的思维方式，才能化被动为主动，我理解这才是测试驱动开发的根本。
交付与售后服务保障企业生存与发展
相对而言，交付与售后服务属于战术层面，有比较明确的定位：始终围绕“提升客户满意度，降低交付成本，提高交付效率，为公司营口碑创效益。”这个主题。
衡量交付与售后服务的贡献价值，就是订货、收入、回款、利润。
2020年跟以往不同的是：项目经理为交付项目端到端负责，改变了以前客户关系扔给客户经理，物料采购扔给供应链，工程安装交给售后服务的模式，真正起到为项目质量、成本、进度、客户满意度负完全责任。
所以交付与售后服务可以把专项运作为重点，保证项目运作更高效，识别重点项目和关键问题，发挥核心人员能力，核心人员牵头以专项运作来确保目标达成。
一句话概括：具体目标牵引行动计划，用专项聚焦关键，发挥核心人员能力优势。
经营管理实现企业系统化运作
经营管理部是拉通事业部各部门端到端运作的关键，也是事业部经营理念和思想的执行主体。
以事业部经营目标为中心，在实践中不断总结归纳，逐步形成系统性的经营管理体系和方法论。包括上面各部门的意识形态建设、工作方式的引导与跟踪，以及需要遵循的流程和规范等。
同样，经营管理既要有道，也有有术。避免陷入以前运作中的秘书思维，当然不可避免会承担一些秘书角色。
道用来指导事业部各部门工作，术是帮助各部门提高工作效率。
主动牵引或者驱动，以业务目标为主线，充分利用人力、质量、财务等资源，拉通部门负责人，形成资源池。不断识别需要系统化建设的工作重点，跟踪需要各部门落地的任务。聚焦关键，有收有放，高效发挥经营管理部的独特价值。
总之，通过各部门绩效承诺的交流，去洞察背后的逻辑。意识形态阻碍了想象力，思维方式影响了动作与行为。发现本质，从根本上进行改变，才能从战术上取得胜利，在战略上取得突破。
意识形态决定组织定位，思维方式驱动组织发展。
希望这个观点能成为组织发展的催化剂。
