企管随笔16：如何从行为层面来保障阿米巴咨询项目的落地？
核心要点
阿米巴咨询项目落地需从行为层面构建保障体系：①领导示范表率，用权威传递决心；②全面氛围营造，视觉与语言强化认知；③高频会议渲染，植入经营思维；④强化执行机制，形成分析习惯；⑤利益深度捆绑，激励与经营结果挂钩；⑥淘汰阻碍者，维护改革权威；⑦基层深度参与，一对一帮扶；⑧树立标杆案例，激发群体动力。历史教训证明，70%的成功率源于组织执行力，而非方案本身。
企业管理咨询方案，类似于医生给患者出一套治疗方案。我们个体去看病，想要的结果是身体康复，所以企业请管理顾问做咨询项目，其最终的期待也是方案落地，实施有效。
作为个体，医生开方后按照医嘱吃药即可，不需要太多的规则，可能会有一些饮食的禁忌或者行为的禁止，但整体容易执行。而企业是一个组织，是一个团队，所以咨询方案除了要求咨询师本身的方案水平，更要求企业组织的配合与执行，且涉及利益人员较多，往往容易出问题。
一般而言，咨询方案在理论上的成功率为70%，指企业方不会明显表达不满，不会要求退款等激烈行为，能够顺利完成结项的项目。但从效果而言，能够真正帮助企业解决问题，并且给经营带来实质性帮助的概率也仅为30%。
可能很多企业老总表示不服，自己花了几十万甚至几百万，最终有七成可能性达不到自己想要的结果，实在不舒服。其实，我们从逻辑上来分析，这七成的失败可能性，80%的原因不在于方案，而在于企业本身。
不如先从历史的角度来看待这个结论，历史上比较有名的改革如：胡服骑射、李悝变法、吴起变法、商鞅变法、北魏孝文帝改革、王安石变法、张居正改革、雍正改革、戊戌变法，等等。
说说这些变法的结果：
胡服骑射，仅针对军事，改革并不彻底，属于部分成功；
李悝变法，让魏国变成战国初期强国，但未触及贵族根本利益，也是部分成功；
吴起变法，楚王死后，吴起被政变人员射杀，变法失败；
商鞅变法，成功，但商鞅本人被车裂而死；
北魏孝文帝改革，全盘汉化，促进了民族融合，却忽略了自己民族的立国基础，改革加速了国家的衰亡，最多算是部分成功；
王安石变法，神宗在世时，勉强维持，神宗去世后，王安石被弃，新法废除，变法彻底失败；
张居正改革，张首辅在世时，凭借权威推行了改革，但死后被清算，改革失败；
雍正改革，皇帝在世时还好，但也是凭借威权维系，并不稳固，乾隆上位后政策倾向有所变化，改革只能算部分成功；
戊戌变法，仅维持百日，六君子被杀，彻底失败。
我们今天不是讲历史，不去分析成功与失败的原因，我们只看结果，真正完全意义上的成功只有商鞅变法，但变法者却不得好死。而变法部分成功的多数是靠权威推行，失败的多数情况下是原既得利益者的反扑。
如果有兴趣的人再去了解一下变法的内容（相当于咨询方案），整体来讲还是不错的，也许有瑕疵，但整体多数良好，有进步意义，但为什么失败概率那么高？
原因很简单，变法不是针对一个人，而是针对一个国，咨询方案也不是针对个体，而是针对一个企业组织，一旦人多了，就什么鸟都有，改革就会显得异常复杂，阻力重重。
不如，我们了解一下如何从行为层面来保障咨询项目的成功，来理解一下落地的难度（以阿米巴项目为例）：
1）示范表率：领导（整个项目组）重视，语言表述时常常提及，要求部属汇报时，也必须从阿米巴经营的角度进行汇报，对于经营结果较好的人员，领导可以重点表示关心与爱护，且广为宣传。
举例说明：
商鞅变法有两件事非常出名，其中一件事是太子犯法，处罚了太子的老师，这就是典型的示范效应，在法律面前，谁都不可以违法。
我们在咨询项目中，会人为地制造一些示范事件，如：请咨询组吃饭，核心干部参加，公司老板带头敬酒，以表达对老师的敬意与尊重；某个团队阿米巴经营效果较好，老板亲自慰问，请吃饭，如果吃食堂也可以邀请同座就餐；老板平时日常讲话，尤其是开会，句句不离阿米巴；等等。
我们在项目讨论会议中，会要求与会者按时参加，迟到者要么捐款，要么体能训练，为了确保大家的自觉性，我们有时会要求老板故意迟到，先处罚老板来表达决心，这也是人为地制造示范事件。
2）氛围营造：日常语言、考试、文化墙、组织活动、优秀员工奖励、标语、KT板、分享会/读书会/培训会等等，营造一切氛围与阿米巴相关，让每个员工体会到阿米巴的重要性。
举例说明：
上文讲商鞅变法时有两件事非常出名，还有一件事是“徙木立信”，形成了轰动效应，人为地制造舆论进行宣传。
上文也讲到了很多人为制造的示范事件，也应该拿来广泛宣传，进行造势，要让每个员工都知道，当下企业正在改革，是头等大事，是最最重要的事，任何人都必须配合，谁都不可以阻止。
在疫情期间经常看到一些标语，我个人性格其实是不喜欢的，觉得有点虚，所以在朋友圈表达了一下。但我一个同学的评论让我顿悟，大体是说，到处可见标语，会不断对你进行视觉强化，在不经意之间，你自然会觉得这个事是非常重要的事，无形之间你就会重视起来。
所以，一句话总结：“营造一切氛围做阿米巴。”
想象一下：
走进公司大门口，就见一条大条幅“人人成为经营者”，到前台打卡，左边一个易拉宝宣传阿米巴的基础知识，右边一个易拉宝是在阿米巴改革中表现出色的员工画像，配字“我是阿米巴经营的急先锋，向我学习！”。
参加每天的站会，各级干部布置工作必提阿米巴，用语也是收入、成本、利润、利他、精进，等与阿米巴相关的内容。
员工开始工作，发现卡座上都有阿米巴的宣传语和知识点，墙面上也是各类阿米巴相关的KT板，文化墙上还有好多与阿米巴改革相关的精彩瞬间。
突然老板过来视察工作，平时几个月不见人，好不容易来一次，也主要是问问阿米巴改革的事，好像是不经意地遇到阿米巴改革中的优异者，则显得非常重视和高兴，表达亲切的慰问，并邀请同座就餐，还要重点聊一聊阿米巴的事情。
下班前，各级团队组织分享会，每个成员都分享一下最近学习阿米巴的心得，重点分享阿米巴对自己的触动，以及工作中的帮助，这些场景拍下来，上文化墙。
到月底了，每个月都会对优秀员工进行奖励，10个优秀员工，其中就有8个是阿米巴改革中表现出色的人，把每个人开心的笑脸拍下来，上文化墙，配文字“阿米巴优异者分享：……”，还可以制成视频，写公众号文章，在公司内部大量传播。
如此，如果我是公司的员工，我不重视阿米巴，我就是公司的异类。
3）会议渲染：例会、经营分析会，要不断强化阿米巴的概念与意识，并定期组织分享会、读书会、培训会，学习阿米巴理论知识，不断在意识中植入阿米巴经营体系。
会议渲染属于营造氛围的一个具体体现，但更为关键，可以更好地提升阿米巴经营的相关能力，以利于员工更好地配合阿米巴项目的落地。
日常例会、管理会、经营会，只要是开会，都应该关注阿米巴项目，特别是经营会议，更是阿米巴项目的一个重要手段。因为阿米巴强调“人人成为经营者”，经营会议更是强调结果导向，通过经营结果分析，以果溯因，找出经营结果变好的原因，更要找出经营不善的理由，并以此为依据提出改善措施，是阿米巴经营精进的核心内容。
而读书会、分享会、培训会，则是提升阿米巴经营能力的一个重要方式。读书会侧重于读阿米巴相关的书籍，光创始人稻盛和夫相关的著作就有几十本；而分享会可以分享读书的心得，更要分享阿米巴对自己的帮助，以及取得的成果；培训会一般是请专业的阿米巴讲师，或者本公司已经取得较好成果的人员，或者较高级别的领导进行培训，分享相关专业知识、实操经验、思维意识等方面的内容。
这些会议一定要定期召开，形成制度，让所有员工形成习惯，形成固有思维，既可以通过学习提升自己，更可以达到渲染改革氛围的效果。
4）强化执行：各个部门应该养成经营结果分析的习惯，可以以周为单位进行阿米巴报表经营分析，形成周例会制度。
会议渲染也是执行的一个部分，但很多公司往往觉得开会麻烦，不愿意频繁开会，经营会议一般能做一个月一次已经是不错了。如果是公司级别的会议，一个月一次倒也是可以的，但部门会议这个频率就十分不够。
部门至少要做到把阿米巴经营分析融入到每周的例会中，甚至可以融入到每日站会中，例会其实没有那么多的管理问题，更多地强调经营，核心要素就是：预算（目标计划）、收入、成本、利润、异常数据分析、做对的原因、做错的理由、改进措施、责任人、时间周期，等等。
大家要注意一个小细节，日例会不宜过长，一般控制在15分钟以内，而且建议站立开会，这样会提高会议效率。可能有人觉得时间这么短，如何进行经营分析？月度会议可以做整体经营分析，像周例会、日例会则不必那么严格，做重点分析即可，比方说这段时间新客户收入减少，针对这个数据变化做溯源分析。
通过这种方式，不仅是强化思维意识的改变，更是强化行为的积累，从而形成习惯。一旦形成习惯，就会成为一种文化，阿米巴就会深入人心，阿米巴项目成功概率倍增。
5）利益关联：很多公司做激励制度时，考虑到综合原因，过渡往往比较平缓，但实质应该加大经营结果的激励，在物质上引导员工关注经营结果。
其实，激励制度的正确导向应该是：高绩效者收入增加更多，低绩效者收入减少更多，也就是强者更强，弱者更弱，而这本就是商业的本质，经营的现实性，以及残酷性，企业是商业机构，而非慈善机构。
然而现实中，很多企业的员工收入差异并不太大，多数企业怕引起动荡，以及担心新的激励制度有可能导向不准确而导致不良后果，所以一般是慢慢过渡，对员工收入的影响刚开始并没有十分大，让员工适应后再逐步调整。
阿米巴经营讲究“销售最大化、成本最小化”，以实现“利润最大化”，把各个团队，甚至3至5人的小组，虚拟成一个个的公司，自主经营、独立核算、自负盈亏。每个员工的工资、奖金应该来源于该团队经营的结果，即阿米巴经营利润。
基本工资我们要无条件满足员工，这是法律规定的，但奖励我们可以完全关联阿米巴经营利润。与每个人的切身利益有关，员工想不关心经营都难。
但我们很多企业就是会担心激励制度改变太大员工不适应，害怕大量员工离职，更担心阿米巴是虚拟公司，内部交易规则如果不妥，甚至有可能导致员工都挣钱，唯独公司亏钱。
所以，在具体实践中，我们咨询师也非常理解这种心态，也不主张改革过于激进。对于奖励金额，我们允许一段时间只停留在数据上，让大家看到，但并不实际发放，但如果验证结果合理，就应该坚决推行。
激励制度改革时需要注意的是：1、一定是优秀者收入更高，能力不足者收入更低，可以自动实现员工的优化；2、以利润为奖励的核心要素，有可能的风险是，当经营不善时，即使员工很优秀，其收入也不会太高，为了避免优秀员工流失，一般要设立保底制度。当然，对于一些核心人才，愿意与公司共进退的人，可以设计合伙人制度来进行利益的深度捆绑。
很多企业往往是经营不善时才想到做咨询项目，而实际上经营良好时才是改革的最佳时机。
6）雷霆手段：对于缺少意愿度，甚至阻碍阿米巴推进的人员，考虑换岗、降级，甚至淘汰，培养有意愿的、有灵性的，淘汰不配合的、学不会的。
这一条对于普通员工并不难操作，难就难在如果阻碍的人是元老、高管、核心人才，该怎么办？我们常说“改革是一把手工程”，为什么？因为这种阻碍是一种必然，既得利益者不单是收入的变化，其实工作方式的变化更是大家不适应的，也就是所谓的“路径依赖”。要命的是，既得利益者在古代很多是贵族，在现代企业中，很多是高管、元老、核心人才。
再次提到商鞅变法比较出名的两件事之一，将太子的两位老师处罚，这不仅仅是一种示范，更是一种决心、一种态度，以雷霆手段向所有人传递一个信息：阻碍改革者，遇神杀神，遇佛杀佛。
能做这件事的只有一个人，即“一把手”。
7）深度参与：项目组人员或者优秀的团队负责人深入到阿米巴基层组织中，与基层负责人结成对子，一对一指导、帮助。
改革从理论上来讲，讲究自上而下地推行，但要想保证效果的长久，恰恰是基层改革的顺利推行，基层是根，根不稳、养料不够，树迟早会枯萎。
然而基层人员整体的能力与悟性还是有差距的，如果说公司整体的人才队伍并不是十分出色，我们建议改革项目组的成员，以及优秀的团队负责人可以与基层组织的负责人结成一对一的对子，手把手地指导。甚至可以把指导的结果作为指导者的考核指标、晋升指标，以及奖励的依据，利益虽然总容易让人觉得不好意思，但却总是最有效的办法之一。
当然，我们也建议采取竞聘的方式来选拔干部，所谓“高处不胜寒”，越是大领导越是不了解基层情况，而基层恰恰是问题的根源，所以稻盛说“现场有神灵”。
“现场有神灵”并不仅仅体现在问题解决上，也体现在人才选拔上，走进基层，让所有人有公平竞争的机会，你会发现“高手在民间”。
8）树立标杆：我们中国人经常会选一些“模范”，这就是标杆，是我们的榜样，也是英雄主义的一种体现，有非常实际的指引作用。
再提商鞅变法，这个有名的故事“徙木立信”，是商鞅变法成功的起点。在我们的咨询项目实施过程中，我们一定会先定目标，如果目标完成，无可非议。如果目标不能实现，也要以组织的力量去立标杆、树榜样（帮助N个有欲望且表现好的员工完成目标，并得到奖励），让大家可以看到希望和奔头，通过欲望来驱使员工，相信阿米巴的改革项目，相信会激发无穷的力量。
而这些榜样不仅仅要给物质上的奖励，更要在精神上给到足够的尊重和鼓励，起到较好的示范作用，渲染氛围。
我记得我刚加入培训公司时，参观做得比较好的兄弟公司，印象最深的就是一进门就看到一个易拉宝，一个员工的大幅照片加上旁边的一句话：“我是冠军我怕谁！”。这就是精神层面的激励，是一种荣誉感，也是正面积极的示范。
有个别比较夸张的公司，有专门的文化培训室，挂着很多标杆人员的照片，员工每天例会时要向这些照片鞠躬表达敬意。有突出贡献者，甚至还可以做一个雕像，当员工看到自己的雕像时，会感动到哭泣，自己都觉得自己像个神一样。
结论：
以上八条，说起来其实蛮简单，但做起来，尤其是长期坚持做，是真的很难很难。所以为什么改革成功的少，而失败的多？原因显而易见。
那是否意味着我们就不改革呢？当年秦国如果不改革，如何统一华夏？张居正如果不改革，如何给明朝续命50年？雍正如果不改革，如何维系所谓的“康乾盛世”？
不改革，我们在原来的路上越走越窄，而改革自然会遇到挑战，但却会生机勃勃。虽然只有30%的成功率，但如果从投资的角度来理解，这个比例其实蛮高了。如果我们把以上八条做到位，成功率自然不止30%，而是70%，甚至100%。
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