到了年底，需要给团队里的同学评绩效。
绩效既有自评部分，也有领导评分。不可避免，领导评分和自评会出现不一致。理论上，领导的评分会相对客观一些。员工的自评经常会出现虚高的情况。一方面，一部分员工担心，一旦自我评分过低，会给领导一个偏低的锚，因而故意打一个偏高的得分；另一方面，每个人都倾向于高估自己的表现，甚至会出现团队里的大部分人都认为自己的表现远超平均水平的情况。由于存在这些情况，需要在绩效沟通时拉平认知。这是绩效沟通要解决的第一个问题。
实际沟通时，一部分员工会表示知晓自己并未达到自评里的水准，只是出于囚徒困境（不管别人是否虚高，自己不虚高就会吃亏，于是所有人都会虚高）的担心，才给自己打了一个偏高的分数。对于这一类员工，需要给他们更明确的预期，强调真实自评的价值：只有把自我认知最真实的想法传递出来，才能给领导有效的反馈，才能从领导那里得到最高效的帮助。同时，还需要赋予员工足够的信心——领导有足够能力识别员工的真实表现，不会受一部分员工打分与真实情况偏离的影响。当然，后者更需要领导在日常工作中持续的建立声誉和培育团队文化来维护。
绩效沟通要解决的第二个问题是，如何避免团队内的成员彼此之间攀比绩效。绩效的横向对比是人之常情，却很有可能对团队造成伤害。并不是所有的绩效表现都是泾渭分明的好中差，有些毫厘之间的差异导致了绩效奖励的差距，对一部分团队成员而言，是一个不患寡而患不均的问题。这种时候，需要从两方面来引导解决问题：一是引导员工多和自己的历史表现做纵向对比，保证自己在进步和提升，并且在未来有机会赢得更好的绩效；二是给出关于成就和不足的具体反馈，强调每一位同学拿到的结果都是他所应得的结果，淡化横向对比。
绩效沟通过程中遇到的第三个问题是，需要给表现好的同学足够的鞭策，给表现不够好的同学必要的鼓励。由于表现好的同学通常能得到较多的鼓励，这时候针对性的鞭策和问题建议反而是领导更需要关注和指出的。对表现不够好的同学而言，除了诊断问题，给出改善的建议，还需要挖掘他们工作中的亮点，培育其信心，有时候只是信心的提升就能帮助员工把事情做得更好。
除了绩效沟通过程中从领导角度产生的一些想法之外，作为员工，也需要关注一些要点。一是需要认真回顾总结自己的工作。一份高质量的总结汇报可能会让看似平庸的执行被串联起来，让日拱一卒变成了底线升变，让日常零碎的执行推进到年底变成了豁然开朗的系统工程。当然，这也需要日常的工作本身具备较好的逻辑性，以及大方向上的足够靠谱。这种情况更多是在一些领导指导下的初级员工身上才可能出现。
二是需要在年底跳出来思考自己工作的价值。只有想清楚了自己工作可以产生什么样的价值，才有足够的底气索求工作带来的回报。
